Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Gerso

Jestem menedżerem od roku 1984, a pierwsze własne przedsiębiorstwo, które prowadzę do dzisiaj, firmę GERSO GmbH, założyłem w roku 1992. Tak jak zmieniałem się ja, tak zmieniał się też i mój styl zarządzanie firmą. Po kilku znaczących kryzysach (kryzys menedżera, który stracił intratną i prestiżową pozycję, poprzez kryzys przedsiębiorcy, który stracił cały majątek, aż po kryzys ludzki: człowieka, który stracił rodzinę i sens życia) musiałem zaczynać układać swoje życie zupełnie od nowa, ale najpierw zastanowić się, co właściwie chciałbym w życiu osiągnąć. Stwierdziłem wówczas, że moim celem jest po prostu „dobre życie”. Całą tę drogę, włącznie z tym jak  znalazłem swoje rozwiązanie i szczegółowym opisem czym jest dobre życie, złożyłem w mojej książce „Sztuka życia” (wyd. Prószyński i S-ka, 2016).

Podejście to przełożyłem także na styl zarządzania firmą. Przez dobre trzy lata aktywnie uczyłem moich pracowników jak zarządzać sobą, swoim czasem, swoim zakresem odpowiedzialności w firmie i jak podejmować samodzielne decyzje, za które oni sami – przed sobą, kolegami i mną jako prezesem - ponoszą odpowiedzialność. Zaufałem moim pracownikom i oddałem im odpowiedzialność za bieżącą działalność firmy. Ryzykowałem świadomie, ale stwierdziłem, że wygrany dzięki temu czas dla mnie i mojej rodziny jest mi cenniejszy, niż ewentualne spadek wyników. A jednak postawiłem sobie granicę stop-loss, ograniczenia strat: w wypadku spadku wyników o więcej niż 30%, przyrzekłem sobie, znowu wziąć stery we własne ręce.

Ku mojemu wielkiemu zdziwieniu tak przychody jak i zyski rosły jednak rocznie o więcej jak niż 30%. Minęły pierwsze trzy lata i zainspirowany książką F. Laloux pracowałem dalej nad poprawą procesów w mojej firmie. Opisałem to wszystko w mojej książce „Szef, który ma czas” (wyd. „onepress, 2017”). Wiele zgadzało się z tym, co opisał Laloux w swoje książce „Pracować inaczej” . Tytuł mojej książki jest jej programem: opisuję własny przypadek, moje motywy i metody jakie stosowałem. Faktem jest, że pod wpływem osiągniętego przez firmę sukcesu, który także i mnie zaskoczył, uwierzyłem w kauzalny stosunek przyczyn i efektów: jeśli zniesiesz hierarchiczność, dasz pracownikom pełną swobodę, nie będziesz koncentrował się na wynikach a na sensie pracy, wyniki ciebie zaskoczą. To sprawdziło się przecież!

Aż przyszedł rok 2017 i otrzymałem na stół wyniki finansowe ubiegłego roku. Był to czwarty rok mojego „eksperymentu”. Wtedy jednak, z przerażeniem musiałem przyznać, że nasze wyniki nie wyglądają już tak doskonale jak w latach poprzednich. A był to przecież jeden z moich koronnych argumentów, które akcentowałem, przekonując o sensie przeprowadzenia zmian w zarządzaniu. Czwarty rok okazał się jednak rokiem konsolidacji, tzn. pozostaliśmy wprawdzie na osiągniętym wysokim poziomie, nawet z pewnym wzrostem, ale nie był on już tak spektakularny, zwłaszcza w porównaniu z poprzednimi latami.

Długo dyskutowałem na temat przyczyn tej sytuacji z kolegami. Jedną z nich były na pewno zmiany koniunkturalne w gospodarce, na które nie mieliśmy wpływu, ale mimo wszystko wielu z nich mówiło otwarcie o tym, że przekazanie im całej odpowiedzialności i praw decyzyjnych stanowi dla nich duży problem. Okazało się, że brakowało im szefa, który w chwilach trudnych przejmie odpowiedzialność, a w okresach pełnej prosperity po prostu jest z nimi, rozmawia, słucha, radzi i działa jak klimatyzator: dba o zapewnienie klimatu zaufania i otwartości.

Ja z kolei zacząłem zastanawiać się nad faktem, czy jako tzw. „turkusowy” szef mam w ogóle prawo analizować i zastanawiać się nad finansowymi wynikami firmy. Czy nie powinno wystarczyć mi, że mamy już „dobre życie”?

To był właśnie okres gdy zacząłem intensywnie „myśleć”, co oznacza w prostej definicji ks. Józefa Tischnera „dociekać jak jest”. Jedynym z pytań, na które sobie sam musiałem odpowiedzieć było to, czy nie za bardzo dałem się owładnąć ideą,  teorią zawartą w książce Laloux, bazującą na teorii C. Gravesa. Sam złapałem się na tym, że bywały momenty, w których zastanawiałem się czy moje zachowanie odpowiada zasadom „turkusu” z książki Laloux, traktując ją przez to jako wzorzec, nieomylny drogowskaz. Czy było to zdrowe zachowanie? Czy ja muszę być wyznawcą jednej teorii i jednej książki?

Prof. Leszek Kołakowski mawiał: „dobra teoria musi być naukowa i przekonująca. Różnych ludzi jednak uważają różne teorie za naukowe i przekonujące. Dlatego właśnie musimy mieć wiele teorii.”

Zacząłem wówczas zastanawiać się nad tym czy poprzez moje szkolenia i rozmowy naprawdę udało mi się zmienić świadomość moich pracowników. Stwierdziłem, że miało to miejsce w bardzo nielicznych przypadkach: tylko u tych, którzy chcieli się zmienić! Tak więc moje „wdrażanie” turkusu miało raczej mizerny efekt.

Odkryłem dla siebie, że cała moja sztuka prowadzenia turkusowej firmy polega na tym, że jestem ”żółty”! „Żółty” w znaczeniu teorii kolorów poziomu świadomości według  Gravesa i Spiral Dynamic (Beck i Cowen). Oznacza to umiejętność operowania na różnych poziomach świadomości, umiejętność wykorzystania dla spraw firmy synergii, angażowania różnych pracowników na różnych wybieranych i akceptowanych przez nich stanowiskach, gdzie mogliby wykorzystać najlepiej swoje umiejętności. Zgodnie z zasadą „wolność nie znaczy, że każdy może robić co chce, ale że nie musi robić tego czego nie chce” („Umowa społeczna“, Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)).

Zrozumiałem też na czym praktycznie polega u nas integralność: postawa integralna oznacza, że pozwalamy sobie być takimi jakimi jesteśmy, stosując te same zasady w stosunku do naszych pracowników i kolegów. Przykład: podczas kolejnej długiej nasiadówki nie wytrzymuję i uderzam pięścią w stół wołając „dość! jeśli to ma tak długo trwać, to ja sam teraz  przyjmę za was decyzją”. Typowo „czerwona” postawa!  Ku mojemu zaskoczeniu okazuje się, że wszystko jest OK koledzy się z tym natychmiast zgadzają. W końcu jestem tu szefem i właścicielem! Ale często i ja potrafię wstrzymać oddech i zastanowić się, gdy ktoś z nich nie wytrzyma i powie mi prosto w oczy: „przestań Andrzej! przecież ty nie masz o tym najmniejszego pojęcia! Uwierz mi!” Zwykle po chwili namysłu zgadzam się, bo najcześcij w takich sytuacjach on naprawdę wie co mówi!

Następny rok (2017) był pełnym sukcesem: obroty wzrosły o ponad 30 proc. A zyski o dużo więcej. Co zmieniło się w naszej firmie odnośnie zarządzania?

Nic! Jedynie przestałem „wyznawać” turkus. Odszedłem od ideologii i zagłębiłem się w filozofię. Co to oznacza?

Ideologia objaśnia świat zwykle wg. jednej teorii, mobilizuje do walki o nadanie światu właśnie takiego kształtu, i usprawiedliwia ewentualne nasze błędy.

Filozofia to spojrzenie otwarte i realizuje ona przede wszystkim cele poznawcze, bez względu na nasze upodobania, przyjęte teorie i dogmaty. Ona uczy nas myśleć otwarcie.

Wszystkie moje przemyślenia na ten temat zawarłem w książce „Szef, który myśli” (wyd. Onepress, 2018). Książka opisuje moje doświadczenia i wnioski, zawarłem w niej też anegdoty z własnego życia i firmy, łącząc je z wypowiedziami wielu myślicieli z wielu kultur. Czytelnik ze zdziwieniem zauważy, że  przywołane tam teorie,  wypowiedzi  i przemyślenia wielkich filozofów znajdują zastosowanie w codziennym życiu menedżera. Pozwalają nam przyjąć szybciej i łatwiej  głęboko przemyślane decyzje, uwzględniające zarówno interes firmowy jak i indywidualny. Krytykuję w tej książce nie tylko ideologie ale i  etykę biznesu, która daje nam często jedynie zbiór dobrych rad, ale żadnych wskazówek i narzędzi, jak menadżer powinien zachować się w konkretnej codziennej sytuacji. Dlatego twierdzę z pełnym przekonaniem,  że potrzebujemy filozofii zarządzania, tj. fuzji filozofii  i zarządzania,  prowadzącej do jedni myślenia i działania menedżera, z myśleniem i działaniem filozoficznym. Potrzebujemy szefów, którzy myślą!

Andrzej Jeznach,
prezes i właściciel firmy  GERSO GmbH
Benz OT Labömitz, Niemcy
Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.

Panel firm turkusowych; 11 października 2018 r.

W panelu wystąpili twórcy polskich firm turkusowych (kolejność alfabetyczna):

W pierwszej części spotkania paneliści opowiedzieli o swoich firmach i odpowiedzieli na następujące pytania:

  1. Jak wygląda u was system wynagrodzeń i ewentualnie podziału zysku?
  2. Jakie macie zasady podejmowania decyzji?
  3. Z jakimi pułapkami/przeszkodami należy się liczyć przy wdrażaniu turkusu?
  4. Wasze najważniejsze turkusowe dobre praktyki.

W drugiej części odpowiadali na pytania z sali. Niestety tym razem spotkanie nie zostało zarejestrowane na video.

Nasza rodzinna firma

Niniejszy tekst jest przeznaczony dla osób, które pragną poznać podstawowe fakty dotyczące historii rodzinnej firmy A.Blikle z okresu 1869 – 2012, a więc do końca okresu, kiedy firmą zarządzała rodzina Blikle.

Rys historyczny

Firma A.Blikle została założona przez  Antoniego Kazimierza Bliklego w roku 1869 i od dnia powstania do końca 2017 r. zajmowała lokal przy ul. Nowy Świat 35 w dawnym pałacyku Karola Bürgera kasjera głównego Dyrekcji Poczt Królestwa Polskiego . Początkowo lokal Firmy był niewielki.  Później jednak, po przeniesieniu księgarni Arcta na północną stronę bramy został rozszerzony na cały parter po stronie południowej, a po zwolnieniu wozowni i stajni w południowej oficynie przeniesiono tam pomieszczenia produkcyjne. W lokalu od ulicy miejsce zajęły pomieszczenia cukierni oraz biuro właściciela.

Syn Antoniego Kazimierza, Antoni Wiesław Blikle rozbudowywał i unowocześniał dalej lokal Firmy. W roku 1921 dokonał gruntownej przebudowy wnętrza wzbogacając jego wystrój i wprowadzając orkiestrę. Cukiernia ,,A.Blikle'' była już wtedy modnym warszawskim lokalem licznie odwiedzanym przez znanych artystów.

Kolejny właściciel, Jerzy Blikle syn Antoniego Wiesława, dalej unowocześniał i rozbudowywał przedsiębiorstwo. W roku 1935 wnętrze cukierni zostało ponownie zmienione, a powierzchnia produkcyjna powiększona dwukrotnie.  Liczba pracowników przekroczyła 100 osób. Firmowy samochód rozwoził zamówienia na zlecenia klientów.

W czasie Powstania Warszawskiego siedziba Firmy została spalona i zburzona. W lutym 1945 roku Prezydent Miasta przydzielił Firmie tymczasowy lokal przy Al. Jerozolimskich 45. Siedziba Firmy została odbudowana w jej przedwojennym rozmiarze obejmując w roku 1948 około 300 m2 powierzchni sklepowej i produkcyjnej. Firma przeniosła się znów na Nowy Świat 35.

We wczesnych latach 1950-tych Firma została usunięta przez ówczesne władze Związku Łowieckiego (warto pamiętać kto w owych czasach mógł uzyskać pozwolenie na broń!) z nowo odbudowanej pracowni, którą następnie zburzono by na jej miejscu postawić biura Związku. W okresie następnych trzydziestu lat Jerzy Blikle prowadził Firmę na przekór politycznym tendencjom ówczesnych władz zmierzającym do likwidacji sektora prywatnego.  Oczywiście najcięższym okresem były lata stalinowskie, kiedy upaństwowiono olbrzymią większość prywatnych przedsiębiorstw. Przetrwanie naszej firmy w tym okresie należy zawdzięczać przede wszystkim nieugiętej postawie jej właściciela, wyrażanej słowami: ,,jak zabiorą to siła wyższa, ale sam nie oddam”. Należy pamiętać że w tamtych czasach wielu prywatnych przedsiębiorców dobrowolnie oddawało swoje firmy Państwu nie wytrzymując psychicznej presji politycznego terroru. Nie bez znaczenia był też zapewne fakt, że ówczesne władze o często sybaryckich upodobaniach nie chciały pozbawiać się właściwej jakości deserów na własnych stołach. Jerzy Blikle zmarł 26 lutego 1981 roku nie doczekawszy czasów kiedy mógłby rozwinąć Firmę na miarę swoich planów i ambicji.

Po śmierci Jerzego prowadzenie Firmy przejęli jego syn Andrzej oraz Maria Szukałowicz prawnuczka założyciela, która już wcześniej przez okres około dziesięciu lat pracowała u boku szefa.  Do roku 1989-go ich główny wysiłek szedł w kierunku utrzymania renomy firmy, a prowadzeniem firmy na co dzień zajmowała się Maria Szukałowicz. Nie myśleli o rozszerzaniu działalności, gdyż nie było po temu warunków.  Dopiero wydarzenia roku 1989 pozwoliły na nakreślenie obszernego programu rozwoju. Jest on realizowany do dzisiaj dalece przekraczając swoje wstępne założenia.

W styczniu roku 1990 r. Andrzej Blikle objął stanowisko prezesa zarządu, które piastował (z krótką przerwą) do grudnia 2010 r. W latach 1991–2012 firma rozwinęła się z jednej cukierni przy Nowym Świecie z pracownią na zapleczu do 12 cukierni własnych, 3 kawiarni oraz 2 sklepów delikatesowego w Warszawie plus 7 cukiernio-kawiarni w sieci franczyzy: w Krakowie, Gliwicach, Kielcach, Częstochowie,  Łodzi, Katowicach i Wrocławiu. Personel firmy wzrósł z ca. 40-tu osób do około 230-ciu, a powierzchnia zaplecza produkcyjnego z 200 m2 do 1.800 m2. W roku 2005 firma została zaliczona do grona supermarek polskich (240 spośród ca. 1200), a w grupie Handel i Restauracje zajęła pierwsze miejsce. W rok 2008 firma ostała odznaczona Medalem im. Tadeusza Kotarbińskiego przyznanym przez Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN za wybitne osiągnięcia w dziedzinie organizacji i zarządzania.

Na koniec mojej kadencji w dniu 25 października 2010 roku podczas konferencji prasowej zorganizowanej przez międzynarodową agencję marketingową  Young and Rubicon Consulting odebraliśmy Wyróżnienie Specjalne: A.Blikle — Kwitnąca Marka Rodzinna. To wyróżnienie było wynikiem badania, które objęło obecne na polskim rynku 1294 marki z 95 kategorii. Badanie przeprowadziła firma BAV Consulting według metodologii BrandAsset™ Valuator oceniającej marki według czterech cech zwanych filarami:

  1. wyróżnialność — czym marka różni się od innych, co jest w niej unikalnego, czy konsumenci są skłonni płacić więcej za produkt tej marki,
  2. zapotrzebowanie — w jaki sposób marka odpowiada na potrzeby konsumentów,
  3. szacunek — w jakim stopniu marka spełnia swe obietnice wobec klientów, jaki jest poziom zaufania konsumentów do marki i jej reputacja,
  4. wiedza — jak konsument rozumie markę i jak z niej korzysta.

Pan Marek Staniszewski, wiceprezes firmy, która przeprowadziła badanie, napisał do nas: Bardzo miło mi poinformować, że marka A. Blikle znajduje się w znakomitej kondycji zgodnie z najnowszymi danymi BrandAsset Valuator 2010:

  1. wyróżnialność —   62,19 percentyla
  2. zapotrzebowanie — 33,53 percentyla
  3. szacunek —51,96 percentyla
  4. wiedza — 8,93 percentyla

Układ filarów i proporcje (A > B, C > D) wskazuje na “zdrowy profil”. Już na tej podstawie można stwierdzić, że oryginalna obietnica marki A. Blikle spotyka się z uznaniem i ma szansę przyciągać kolejnych klientów. Bardzo dobrze wygląda filar „szacunek” — marka bardzo wysoko oceniana jest pod względem jakości.

Generalnie marka posiada duży potencjał dla realizacji. Filar „wiedza” — najniższy, jest i tak... zaskakująco wysoki biorąc pod uwagę realną dostępność produktów i cukierni. Najwidoczniej wielu potencjalnych klientów pomimo tego, że nie ma na co dzień styczności z marką, spotyka się z nią w mediach lub poprzez pozytywne opinie.

Dowiedzieliśmy się też, że nasza marka jest: znana, przynajmniej ze słyszenia 44 procentom ankietowanej populacji. W badaniu zastosowano próbę losową (próba adresowa losowana z operatu PESEL), reprezentatywną dla populacji mieszkańców Polski w wieku 18 – 69 lat. Ponieważ tak zawężona populacja generalna liczy nieco ponad 27 mln osób, znajomość marki A.Blikle estymowana na populację generalną daje liczbę niemal 12 mln mieszkańców Polski znających markę, przy maksymalnym błędzie wynoszącym 3,5 procenta.

Wszyscy respondenci, którzy deklarują znajomość marki (w tym przypadku ok. 44 procent próby), oceniają ją pod względem 48 cech wizerunkowych. Wskazania respondentów są następnie, przy użyciu algorytmów, przeliczane na indeksowe wskaźniki marki w poszczególnych filarach (Wyróżnialności, Zapotrzebowania, Szacunku i Wiedzy).


Pięć pokoleń rodu Bliklów związanych z cukiernictwem

  • Antoni Kazimierz Blikle —  założyciel  (1845 Chełm Lubelski – 1912 Warszawa), żona Honorata z domu Szwemberg  (1846 – 1915 Warszawa)
  • Antoni Wiesław Blikle — syn założyciela (1873 – 1934 Warszawa), żona Julia z domu Bocquet (1872 – 1933 Warszawa)
  • Jerzy Czesław Blikle — wnuk założyciela (1906 – 1981 Warszawa), żona Aniela z domu Krasińska (1906 Krościeniewice – 1997 Konstancin)
  • Andrzej Jacek Blikle — prawnuk założyciela (ur. 1939 Warszawa), w latach 1990-1010 prezes zarządu, obecnie członek rady nadzorczej,
  • Małgorzata Wróblewska-Blikle (żona Andrzeja) — udziałowiec i przez wiele lat członek zarządu, dyr. d.s. gastronomii i Główny Plastyk
  • Łukasz Paweł Blikle — praprawnuk założyciela (ur. 1965 Warszawa), obecnie udziałowiec, przewodniczący rady nadzorczej i przez wiele lat dyrektor ds. marketingu a w latach 2010-2012 prezes zarządu
  • Małgorzata Blikle (żona Łukasza)  — pracowała w firmie w latach 1995 – 2012, w latach 2010-2012 jako wiceprezes zarządu.

Misja i wizja firmy

Misja i wizja firmy, to nie tylko określenie kierunków rozwoju, ale także wyraz aspiracji związanej z firmą społeczności pracowników i akcjonariuszy. Bez misji i wizji decyzje zarządcze bywają przypadkowe, a codzienna praca sprowadza się do mniej lub bardziej mechanicznego wykonywania proceduralnych czynności, o których nie wiemy często jaki cel realizują.

Misja

Peter F. Drucker w swojej znakomitej książce Zarządzanie w XXI wieku zauważa, że najlepiej pracują organizacje zatrudniające ochotników, bowiem motorem działania tych ostatnich jest realizacja pewnej jasno określonej misji. Misji, czyli posłannictwa — ważnego, odpowiedzialnego zadania do spełnienia.

W naszej firmie jako misję obraliśmy kult rzetelności i życzliwości, a konkretniej:

  • kult dobrego rzemiosła w pracy zawodowej,
  • kult wiedzy zawodowej,
  • kult rzetelnego stosunku do pracowników, partnerów, kontrahentów i konkurentów,
  • kult życzliwych stosunków międzyludzkich,
  • kult społecznej postawy ludzi i firm,

Na przykładzie naszej firmy pragnęliśmy pokazać, że ta misja jest nie tylko możliwa do osiągnięcia, ale też że prowadzi do firmy dobrze zorganizowanej i odnoszącej trwałe sukcesy na rynku, a więc mającej zapewniony byt na wiele lat. Naszymi hasłami były:

dobra praca, społeczna przydatność, życzliwość ludziom.

Wizja

Wizja organizacji to wyobrażenie o jej przyszłym kształcie, a także wytyczenie dróg jego osiągnięcia. Naszą wizję podzieliliśmy na trzy części. Dwie pierwsze odpowiadały dwóm zasadniczym gałęziom naszej działalności — tradycyjnej i przemysłowej. Trzecia dotyczyła tych elementów oczekiwanego przez nas wizerunku Firmy, które miały charakter społeczny.

Przy kształtowaniu tradycyjnej (nieprzemysłowej) części firmy staraliśmy się przede wszystkim dbać o to, aby naszymi głównymi kryteriami działania były jakość i wartość, a w szczególności aby:

  • wszystkie nasze produkty były sprzedawane pod znakiem „A.Blikle”,
  • nasze produkty były w większości wykonywane własnymi siłami,
  • wartość oferty była wysoka,
  • jakość oferty była wysoka,
  • rynek był ograniczony do niezbyt rozległej sieci własnych (i franczyza) cukierni i kawiarni,
  • była pielęgnowana tradycja stołu smakosza,
  • był pielęgnowany historyczny wizerunek firmy,
  • był zachowany rodzinny wizerunek firny, w tym, aby własnościowy pakiet kontrolny pozostał w rękach rodziny Blikle.

Przy kształtowaniu przemysłowej części firmy najważniejszymi kryteriami powinny być jakość i dynamika rozwoju, co osiągaliśmy stosując następujące zasady:

  • wartość produktu powinna być wysoka w stosunku do innych produktów przemysłowych,
  • jakość oferty powinna być wysoka,
  • naszym rynkiem ma być początkowo rynek ogólnopolski, a w perspektywie ogólnoeuropejski,

W zakresie wartości społecznych chcielibyśmy, aby nasze firma była miejscem, gdzie ludzie chcą i potrafią pracować, a w szczególności:

  • czują się dobrze i bezpiecznie,
  • są życzliwi wobec siebie,
  • mają poczucie, że są jednym zespołem,
  • są lojalni wobec firmy i mają poczucie, że firma jest lojalna wobec nich,
  • mają potrzebę i możliwość ciągłego doskonalenia siebie i swojej pracy,
  • wykonują swoją pracę najlepiej jak umieją i czynią to z wewnętrznej potrzeby.

Stan posiadania na koniec 2012 roku

W roku 1991 — gdy rozpoczął się post-PRL-owski rozwój firmy — w naszej historycznej cukierni i mieszczącej się za nią pracowni na Nowym Świecie zatrudniano łącznie ca. 40 pracowników, a roczna sprzedaż wynosiła równowartość około 600 tys USD. Później zatrudnienie wzrosło do około 250 pracowników, a roczne obroty do ponad 5 mln USD. Kapitał zakładowy wynosił 1.918.600 zł., a  sieć sprzedaży obejmowała:

Cukiernie w Warszawie:

  1. ul. Nowy Świat 35; historyczna siedziba firmy
  2. ul. Puławska 2 (CH Plac Unii City Shoping)    
  3. ul. Puławska 427 (centrum handlowe REAL  )
  4. ul. Krasińskiego 10 (Pl. Wilsona)
  5. ul. Miodowa 12
  6. ul. Senatorska 24
  7. Al. Jerozolimskie 184 (centrum handlowe MAKRO CASH AND CARRY, Włochy)
  8. Centrum Handlowe „Wola Park”
  9. Centrum Handlowe „Arkadia”
  10. Komisji Edukacji Narodowej 22 (Kabaty)
  11. Centrum Handlowe „Stara Papiernia” w Konstancinie
  12. ul. Głębocka 15 (CH Targówek)

Kawiarnie w Warszawie:

  1. ul. Nowy Świat 33
  2. ul. Krasińskiego 10
  3. Centrum Handlowe „Stara Papiernia” w Konstancinie

Sklepy delikatesowe w Warszawie

  1. Nowy Świat 35
  2. Centrum Handlowe „Stara Papiernia” w Konstancinie

Cukiernie w sieci franczyzy poza Warszawą:

  1. Częstochowa, ul. NMP 47
  2. Gliwice, ul. Zwycięstwa 40
  3. Kraków, ul. Św. Jana 12
  4. Łódź, ul. Piotrkowska 89
  5. Kielce, ul. Sienkiewicza 29
  6. Katowice, Centrum Handlowe Silesia
  7. Wrocław, CH Arkady Warszawskie

Program jakości

W latach 1996 – 2012 był wdrażany w firmie program kompleksowego zarządzania jakością (ang. total quality management) wg. modelu, który rozwinął się w latach 1950-80 w Japonii, a następnie był udoskonalany w Ameryce Północnej i Europie. Z tym programem wiążą się takie hasła jak np. zarządzanie procesami, zarządzanie wiedzą i stałe doskonalenie. Program był wdrażany m.in. poprzez stałe szkolenia, zarówno wewnętrzne, jak i za pomocą instruktorów z zewnątrz, udział pracowników w konferencjach szkoleniowych (w tym międzynarodowych) i w seminariach. Prowadziłem liczne szkolenia dla naszych pracowników, które później przerodziły się w ogólnodostępne konwersatorium na temat zarządzania jakością.  Z notatek przygotowywanych do tych wykładów powstała moja książka „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu” oraz jej drugie wydanie "Doktryna jakości — wydanie II turkusowe"; zobacz: Doktryna jakości

Bibliografia

  1. Przewodnik Warszawski Informacyjno-Adresowy na rok 1870, w drukarni S.Orgelbranda, 1870
  2. Dzieje Zgromadzenia Cukierników Miasta Stołecznego Warszawy w Ciągu Dwudziestopięcioletniego Okresu Istnienia, 1892–1917, opracował
  3. Antoni Wiesław Blikle, Podstarszy Zgromadzenia  Cukierników, Warszawa 1917, nakładem Zgromadzenia wydane.
  4. Sto Lat na Nowym Świecie, teksty: O.Budrewicz, J.Hryniewiecki, S.Lorentz, A.Nowicki, L.Sempoliński, J.Waldorff, S.Wiechecki (Wiech), Wydawnictwo ''Sport i Turystyka'', Warszawa 1969.
  5. My z Warszawy, O.Budrewicz, ''Czytelnik'', Warszawa 1976.
  6. Pamiętnik Niedzielnego Poety, J.Blikle, Wydawnictwo ''Sport i Turystyka'', Warszawa 1978
  7. O Dawnych Cukierniach i Kawiarnich Warszawskich, W.Herbaczyński,      Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1983
  8. Warszawskie Małe Ojczyzny, O.Budrewicz, ''Iskry'', Warszawa 1985.
  9. Pięć Pokoleń Rodu Bliklów, O.Budrewicz, ''Państwowe Naukowe'', Warszawa 1993.

Ponadto w archiwach Firmy znajduje się kilka tysięcy różnego rodzaju dokumentów związanych z jej historią w tym sześć tomów wycinków prasowych obejmujących zarówno prasę krajową jak i zagraniczną. Najstarszy wycinek jest tekstem reklamowym podpisanym przez założyciela Firmy i pochodzącym z roku 1889. Zbiór wycinków jest uzupełniany na bieżąco i powiększa się o kilku do kilkunastu wycinków miesięcznie.

Panel firm turkusowych; 24 maja 2018

W panelu wystąpili twórcy polskich firm turkusowych (kolejność alfabetyczna):

  • Radek Bartosik — firma Mentax.pl
  • Maciej Borowiak — firma Brewa
  • Andrzej Jeznach — firma Gerso; autor dwóch świetnych książek "Sztuka życia" oraz "Szef który ma czas"

Moderatorem debaty był Jacek (Jac) Jakubowski. W pierwszej części spotkania paneliści opowiedzieli o swoich firmach i odpowiedzieli na następujące pytania:

  1. Jak wygląda u Was system wynagrodzeń i ewentualnie podziału zysku?
  2. Jakie macie zasady podejmowania decyzji?
  3. Z jakimi pułapkami/przeszkodami należy się liczyć przy wdrażaniu turkusu?
  4. Wasze najważniejsze turkusowe dobre praktyki.

W panelu byli jeszcze przewidziani Tomasz Misztal z firmy Kamsoft Podlasie oraz Marek Śliboda z firmy Marco. Niestety obaj z przyczyn osobistych nie byłi w stanie wziąć udziału w spotkaniu. Nadesłali jednak materiały, które udostępniam poniżej.

Zobacz video ze spotkania

Pobierz prezentacje:

Pobierz materiały:

Dziś już nie wystarczy się dziwić i oburzać - czas zacząć budować lepszy świat

Przez świat przetacza się fala agresji, populizmu i niegodziwości. Ale też zaczyna się dziać coś dobrego. Rodzi się społeczeństwo inaczej patrzące na siebie i na innych. Budujące na zaufaniu, a nie na nienawiści.

Powstają „spółki pożytku publicznego” (benefit corporations), o których pisze Jeremy Rifkin w „Społeczeństwie zerowych wartości krańcowych”, a które na równi ze swoimi celami biznesowymi stawiają cele społeczne. Ten sposób myślenia i życia pociąga coraz więcej ludzi. Na zorganizowaną w jesieni tego roku przez prof. Jerzego Hausnera w Krakowie konferencję Open Eyes Economy Summit (Gospodarka Otwartych Oczu) przyjechało 1600 osób, a na wiele sal obrad nie można się było dopchać. Mówiono o firmach budujących na relacjach, a nie transakcjach, o miastach-ideach realizujących ważne misje społeczne, a także o „przebudzonym konsumencie”, któremu nie jest wszystko jedno, co je, co nosi na grzbiecie i czym jeździ. Materiały z tej konferencji można pobrać z zapowiedzi wystąpienia prof. J. Hausnera na konwersatorium.

Z kolei ten sposób patrzenia na świat, ale w skali mikroekonomicznej, opisał Frederic Laloux w znakomitej książce „Pracować inaczej” i nazwał „turkusową organizacją”. Najprościej mówiąc, turkusowa organizacja, to firma, instytucja, NGO lub nieformalny zespół ludzi jednoczących się wokół wspólnego zadania, którzy postanowili obdarzyć się zaufaniem i budować na fundamencie partnerstwa i współpracy. Brzmi to dość idealistycznie, jednak takie organizacje – a w tym i firmy – powstają coraz liczniej (w tym i w Polsce) i na dodatek radzą sobie lepiej od innych.

Jednak firmy i organizacje turkusowe nie tylko realizują nowy paradygmat pracy, ale też promują nowe spojrzenie na sens życia. Odrzucają zasadę „dziś dążymy do sukcesu, aby później kupić sobie dobre życie”, na rzecz: „postarajmy się o dobre życie już dziś”. A „dobre życie” to poczucie sensu naszej pracy i jej efektów. Poczucie, że możemy być dumni z tego, jacy jesteśmy i czego dokonujemy. I jak się okazuje, dobre życie przekłada się nie tylko na osobistą satysfakcję, ale też na bardzo wysoką skuteczność działania. Bo, jak mówi znana maksyma: „ludzie uskrzydleni góry przeniosą”.

Dziś wiele nas we współczesnym świecie dziwi i oburza. Nie twierdzę, że nie ma po temu powodów lub że to oburzenie należy ukrywać.

Jednak głęboko wierzę, że trzeba też działać organicznie na rzecz lepszego świata.

Ten sposób myślenia jest oczywiście nienowy, ale w mojej ocenie dziś — szczególnie w tej bogatszej części globu, do której należymy — zaczyna nabierać nieznanego wcześniej zasięgu i tempa rozwoju. Wykracza poza krąg organizacji społecznych obejmując coraz więcej firm i organizacji nienastawionych na zysk. O idei lepszego świata przestajemy myśleć jak o utopii, bo wokół nas ten lepszy świat zaczyna się już kształtować.

Zachęcam więc wszystkich do udziału w jego budowaniu. Im więcej nas będzie, tym szybciej powstrzymamy falę nienawiści, populizmu i kłamstwa. Naiwne? Może — ale 13 stycznia 1981 r. też nie wierzyliśmy, że Związek Sowiecki może upaść.

Jacek Fedorowicz w stanie wojennym mawiał: „Ja się tak urządzam, aby pięć metrów ode mnie nie było komunizmu”. Spróbujmy zastosować tę wskazówkę dziś, eliminując z naszego najbliższego otoczenia nienawiść, brak tolerancji i kłamstwo. Nie odrzucajmy jednak ludzi, ale starajmy się ich zmieniać. Na początek okazując im szacunek bez względu na ich poglądy.

Twórzmy kręgi tak rozumianej dobrej debaty, opartej zaufaniu, szacunku i partnerstwie. Zacznijmy w rodzinie i wśród przyjaciół, by rozszerzać ten krąg na nasze środowisko pracy i sąsiedzkie wspólnoty. I pamiętajmy, że w wielu miejsca na świecie i w Polsce to się już dzieje. Nie będziemy sami Zapraszam pod zakładkę Turkus niniejszej witryny po więcej szczegółów i wskazówek.

Życzę wszystkim moim Czytelnikom wiele satysfakcji z budowania lepszego świata. Zacznijmy już dziś.

Podkategorie

Strona 1 z 3