Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Strategia błękitnego oceanu

Błękitny ocean-rynek to przeciwieństwo czerwonego oceanu-rynku, czerwonego od krwi, bo walczą na nim o życie firmy-rekiny. Błękitny ocean, to obszar, który właśnie odkryliśmy i na razie jesteśmy na nim sami. W tym obszarze nie mamy konkurencji, oferujemy produkt, którego wcześniej nie było, jesteśmy pionierami. Przykłady takich rynków, to Cirque du Soleil, w którym nie ma tresowanych zwierząt , ale za to są aktorzy lub sieć siłowni tylko dla kobiet.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: 1h
Udostępniane materiały:

  1. Prezentacja (pobierz prezentację)

Reputacja marki przez lata

Aby utrzymać reputację firmy przez tyle lat trzeba przede wszystkim utrzymać przez te lata firmę na rynku. Nie jest to zadanie proste zważywszy, że średni wiek życia firmy wynosi dziś około 30 lat. Co więc zrobić, aby utrzymać istnienie firmy tak długo? Oczywiście trzeba utrzymać jej reputację w oczach wszystkich interesariuszy: klientów, pracowników, dostawców i społeczeństwa. No i koło się zamyka. W wykładzie opowiadam, jak robiła to nasza firma. Szczególnie dużo uwagi poświęcam okresowi po roku 1996 charakteryzującemu się wdrażaniem zarządzania kompleksową jakością (TQM).

Rozwinięcie idei zarządzania kompleksową jakością w mojej książce "Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu" udostępnionej w domenie publicznej od roku 2007.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: 1h
Materiały:

Książka Moja książka "Doktryna jakości"
Prezentacja (pobierz prezentację)

Kształtowanie polityki cenowej

Wiele firm na świecie pracuje na swoją klęskę zakładając,
że gotowość klienta do płacenia za produkty
stanowi barierę dla ich działalności,
a nie zmienną, którą można świadomie zarządzać.

Z punktu widzenia praktyki menedżerskiej strategie zarządzania cenami można podzielić na trzy rodzaje: pasywny, reaktywny i proaktywny.

Rodzaj pasywny, znany też jako „koszt + marża”, polega na policzeniu kosztu wytworzenia lub nabycia produktu i dodaniu do niego pewnej marży na pokrycie innych kosztów i wygospodarowanie zysku. Zdaniem specjalistów od polityk cenowych jest to rodzaj najgorszy, gdyż w minimalnym stopniu uwzględnia oczekiwania rynku. Najczęściej skutkiem stosowania tej polityki są wysokie ceny na trudnych rynkach (mało sprzedajemy, więc musimy mieć dużą marżę) oraz za niskie ceny na rynkach łatwych (dużo sprzedajemy, więc możemy mieć małą marżę). Dokładnie odwrotnie niż być powinno! Przykład takiego podejścia to ceny win w polskich restauracjach. Win sprzedaje się niewiele, więc ceny są bardzo wysokie (absurdalnie wysokie!), więc win sprzedaje się tym bardziej niewiele, co uzasadnia stosowanie dużych marż.

Rodzaj reaktywny jest o oczko lepszy, gdyż uwzględnia oczekiwania rynku. Po przeprowadzeniu badań rynkowych ustala się poziom cen jaki rynek jest w stanie zaakceptować. Wbrew oczekiwaniom, ten rodzaj jest jednak niewiele lepszy od poprzedniego, gdyż zadowala się tym co rynek tu i teraz nam oferuje — podąża za krzywą popytu — bez zadbania o to co mógłby zaoferować, gdybyśmy poświęcili temu więcej uwagi. Efektem takiej polityki są najczęściej zbyt niskie ceny, a więc i zbyt niskie marże.

Rodzaj proaktywny polega na aktywny budowaniu wartości naszego produktu w świadomości klienta oraz na podziale rynku na segmenty różniące się wrażliwością na cenę. Temu właśnie podejściu jest poświęcone niniejsze szkolenie.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: 4h
Udostępniane materiały:

  1. Prezentacja (pobierz prezentację)
  2. Tekst (pobierz tekst) w formacie pdf

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Robert J. Dolan i Hermann Simon, Power Pricing — How Managing Price Transforms the Bottom Line, The Free Press, New York 1996
  2. Thomas T. Nagle i Reed K. Holden, The strategy and tactics of pricing — a guide to profitable decision making, Prentice Hall Marketing Series 2002

 

Sztuka sprzedaży

Większość sprzedawców mylnie zakłada, że stojący przed nimi klient, który przyszedł kupić jakąś rzecz, chce po prostu nabyć tę właśnie rzecz. W rzeczywistości klient przyszedł po korzyść, którą chce uzyskać kupując daną rzecz. Rolą sprzedawcy jest odkrycie jakiej korzyści poszukuje klient, gdyż jedynie wtedy będzie w stanie poprowadzić aktywnie proces sprzedaży.

Przyszedłem kiedyś do sklepu, by kupić do mojego roweru górskiego widelec z amortyzatorem. Sprzedawca zaproponował mi trzy widelce: sprężynowy za 500 zł, gazowy za 1.500 zł i olejowy za 3.000 zł. Na moje pytanie, który mi radzi, nie potrafił niczego sensownego powiedzieć. Jego odpowiedź brzmiała: to już Pan musi wiedzieć, co Pan chce. Oczywiście wyszedłem ze sklepu nie kupiwszy nic.

Profesjonalny sprzedawca, na którego trafiłem rok później, w pierwszej kolejności ustalił, jakiej korzyści oczekuję. I okazało się, że tą korzyścią jest komfort jazdy na rowerze w terenie lekko pagórkowatym po drogach o różnej nawierzchni. Dla osiągnięcia tego celu wystarczy widelec sprężynowy, ale przydałby się też amortyzator tylnego zawieszenia. W efekcie kupiłem nowy rower.

Szkolenie sprzedawców jest prowadzone metodą warsztatową (koło 5 godz. warsztatu przeplatanych 1 godz. wykładu). W trakcie warsztatu sprzedawcy odpowiadają na wiele pytań pozwalających na usystematyzowanie ich wiedzy o zachowaniach i potrzebach klientów, z którymi mają do czynienia. W wyniku powstaje podręcznik sprzedawcy dopasowany do potrzeb firmy, w której jest prowadzone szkolenie.

Warsztat jest w dużej mierze oparty na metodzie Briana Tracy, eksperta w zakresie szkolenia sprzedawców o międzynarodowej renomie. Książki tego autora są dostępne na polskim rynku.

Forma szkolenia: warsztat z elementami wykładu
Czas trwania: 6h
Materiały dostarczane słuchaczom:

  1. Prezentacja (pobierz prezentację)
  2. Raport z warsztatu

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Brian Tracy, Psychologia sprzedaży, MT Biznes 2007
  2. Brian Tracy, Sztuka finalizowania transakcji, Muza SA 2007

Marki ikony i branding emocjonalny

Tradycyjny marketing posługujący się jako głównym narzędziem perswazji „litanią przymiotników” — które mają przybliżać konsumentowi pożądane przez niego cechy produktu — traci na wiarygodności. Konsumenci nie wierzą w obiecywane im korzyści, bowiem wiedzą, że celem komunikatu jest właśnie zbudowanie w nich tej wiary. Nie szczególnie dbają też o to, jakie przymiotniki reprezentuje marka. Interesują się natomiast tym, co marka potrafi osiągnąć, aby określić swoją tożsamość.

Jak pisze Douglas H. Holt: Największą szansą dzisiejszych marek nie jest dostarczanie rozrywki, ale oferowanie legendy, która może być wybawieniem przed niesionymi przez Świat zagrożeniami naszej tożsamości. Aby zrealizować ten cel, firmy powinny wziąć przykład z marek, które odniosły sukces, miast trwonić swoje budżety marketingowe w Hollywood (wydawać na reklamę — przyp. mój). Marki stają się ikonami, gdy oferują legendy, które pozwalają uporać się z najgroźniejszymi sprzecznościami współczesnych społeczeństw.

Zasady budowania marki-ikony są ilustrowane przykładami takich marek jak Coca-Cola, Harley-Davidson czy Volkswagen.

Z kolei Marc Gobé pisze: Największym nieporozumieniem w strategiach budowania marki jest wiara, że branding dotyczy udziału w rynku, podczas gdy w rzeczywistości dotyczy on udziału w umysłach i emocjach.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: 60 min
Udostępniane materiały:

  1. Prezentacja Budowanie marki-ikony w formacie pdf
  2. Tekst Budowanie marki-ikony w formacie pdf

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Douglas H. Holt, How brands become icons — the principles of cultural branding, Harvard Business School Press 2004
  2. Marc Gobé, Emotional branding — the new paradigm for connecting brands to people, Allworth Press, New York 2001