Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Zarządzanie bez budżetu

W roku 1973 personel IBM zajmujący się planowaniem osiągnął 3.000 osób, a cykl tworzenia rocznego budżetu wynosił 18 miesięcy (w tym czasie Ford Motor Co. wydawała na stworzenie rocznego budżetu 1,2 mld $). Ta planistyczna siła w dużej mierze stanowiła o wiodącej pozycji firmy w obszarze informatyki przemysłowej i biurowej. Przyszłość była przewidywalna, wystarczyło ją ująć w liczby, by plan działania był gotów. Później należało tylko dopilnować, by został dokładnie zrealizowany. Wynagrodzenia menadżerów uzależniano więc od realizacji budżetu.

W drugiej połowie lat 1970. przyszedł kryzys energetyczny, który wymusił gwałtowną rewizję kosztów wszystkich firm, w tym i firmy IBM, a następnie pojawił się na rynku mikrokomputer PC, na co IBM zupełnie nie było przygotowane. Dla wszystkich firm zakończyła się era przewidywalnych zachowań rynku. Należało znaleźć alternatywny sposób planowania działań i zarządzania finansami.

W dekadzie lat 1980. niektóre międzynarodowe korporacje poczęły zadawać sobie sprawę, że przewidywalność rynku odeszła na zawsze do historii. Rozpoczęto więc poszukiwanie modeli zarządzania finansami alternatywnych do tradycyjnego budżetowania. Zresztą takie modele już istniały (choć nieliczne) i miały się bardzo dobrze. Na przykład bank Svenska Handelsbanken (600 oddziałów, 11 tys. pracowników i 2 mld $ dochodów w roku 2002) zrezygnował z tradycyjnego budżetowania już w roku 1972. Jan Wallander, honorowy prezes tego banku powiedział, że „budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć”.

W moim wykładzie omawiam najważniejsze zagrożenia związane z tradycyjnym zarządzaniem budżetowy, które posługuje się narzędziem nazywanym przeze mnie budżetem kontraktowym, i przeciwstawiam mu zarządzanie przy pomocy prognoz nawigacyjnych.

Prognozy nawigacyjne, to przewidywane przychody i wydatki firmy w danym okresie czasu. Prognoza to przewidywanie, a nie zobowiązanie! To nie kontrakt, ale narzędzie służące do ustalania planów operacyjnych jednostek biznesowych i całej firmy. Posługując się żeglarską alegorią można powiedzieć, że prognoza nawigacyjna to kurs żaglowca, jaki jego kapitan wyznacza przy wyjściu z portu. Taki kurs nie zostaje wyznaczony raz na zawsze. Dwa razy na dobę ustala się aktualne położenie żaglowca i koryguje kurs, aby mimo zmiennych prądów morskich i wiatrów, żaglowiec ostatecznie dotarł do celu. 

U podstaw idei prognozy nawigacyjnej leży zaufanie do pracowników firmy. Ufamy, że wykonają swoją pracę jak najlepiej, a my, zarząd, staramy się im w tym pomagać.

Pomoc zarządu rozpoczyna się na etapie prognozowania i polega na wysłaniu w dół organizacji przewidywań dotyczących oczekiwań klientów i zachowań dostawców. Te przewidywania pochodzą z globalnych badań rynku, do których zarząd ma zwykle lepszy dostęp niż jednostki operacyjne. Z kolei „dół firmy” ma bezpośredni kontakt z klientem, co uzupełnia porcję wiedzy płynącą od zarządu.

Po otrzymaniu przewidywań dotyczących biznesowego otoczenia firmy — a więc prognoz rynkowych, koniunktury gospodarczej itp. — jednostki operacyjne wysyłają swoje prognozy w górę organizacji. Z tych lokalnych prognoz powstaje prognoza globalna, która wskazuje zarządowi, jakich może się spodziewać przychodów i kosztów. Oczywiście prognozy nie są negocjowane, bo to tylko prognozy. Z góry wiadomo, że realizacja nie będzie z nimi zgodna, bo wszystkiego nigdy nie daje się przewidzieć. Prognozy wskazują nam jednak, czy i gdzie istnieją zagrożenia i słabe miejsca, a gdzie mamy szanse na sukces. Wskazują nam też, ile pieniędzy możemy bezpiecznie wydać, a na co stanowczo nas nie stać. Ta informacja zwrotna wędruje teraz w dół organizacji. Skorygowane prognozy lokalne stają się punktem wyjścia do tworzenia planów operacyjnych. Każdy taki plan to sekwencja zadań do wykonania: nie ile sprzedamy, ale co zrobimy, aby sprzedać co najmniej tyle.

Choć plany operacyjne mogłyby nadawać się na kontrakty — wszak można oczekiwać, że planowane działania zostaną wykonane — to jednak nie stają się kontraktami. Nie stają się, gdyż wszyscy w firmie rozumieją, że zmiany sytuacji rynkowych, które najprawdopodobniej nastąpią, wymuszą rewizję tych planów. Oczekuje się jednak, że przy tworzeniu prognoz i planów działań oraz przy realizowaniu tych ostatnich, wszyscy pracownicy firmy będą kierować się następującymi zasadami :

  • Zadowalaj udziałowców przez osiąganie stabilnego i konkurencyjnego rozwoju.
  • Pozyskuj dla firmy i utrzymuj w niej najlepszych ludzi.
  • Bądź innowacyjny.
  • Utrzymuj niskie koszty.
  • Zaspokajaj potrzeby klienta z korzyścią dla firmy.
  • Zarządzaj efektywnie.
  • Promuj etyczne raportowanie.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: wersja pełna 2h, ale może być skrócona do 1h
Udostępniane materiały:
         książka Moja książka "Doktryna jakości"
         prezentacja (pobierz prezentację)

Polecana literatura uzupełniająca:

Hope Jeremy, Fraser Robin, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston 2003

Hope Jeremy, Player Steve, Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press, Boston 2012