Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Zarządzanie bez budżetu

W roku 1973 personel IBM zajmujący się planowaniem osiągnął 3.000 osób, a cykl tworzenia rocznego budżetu wynosił 18 miesięcy (w tym czasie Ford Motor Co. wydawała na stworzenie rocznego budżetu 1,2 mld $). Ta planistyczna siła w dużej mierze stanowiła o wiodącej pozycji firmy w obszarze informatyki przemysłowej i biurowej. Przyszłość była przewidywalna, wystarczyło ją ująć w liczby, by plan działania był gotów. Później należało tylko dopilnować, by został dokładnie zrealizowany. Wynagrodzenia menadżerów uzależniano więc od realizacji budżetu.

W drugiej połowie lat 1970. przyszedł kryzys energetyczny, który wymusił gwałtowną rewizję kosztów wszystkich firm, w tym i firmy IBM, a następnie pojawił się na rynku mikrokomputer PC, na co IBM zupełnie nie było przygotowane. Dla wszystkich firm zakończyła się era przewidywalnych zachowań rynku. Należało znaleźć alternatywny sposób planowania działań i zarządzania finansami.

W dekadzie lat 1980. niektóre międzynarodowe korporacje poczęły zadawać sobie sprawę, że przewidywalność rynku odeszła na zawsze do historii. Rozpoczęto więc poszukiwanie modeli zarządzania finansami alternatywnych do tradycyjnego budżetowania. Zresztą takie modele już istniały (choć nieliczne) i miały się bardzo dobrze. Na przykład bank Svenska Handelsbanken (600 oddziałów, 11 tys. pracowników i 2 mld $ dochodów w roku 2002) zrezygnował z tradycyjnego budżetowania już w roku 1972. Jan Wallander, honorowy prezes tego banku powiedział, że „budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć”.

W moim wykładzie omawiam najważniejsze zagrożenia związane z tradycyjnym zarządzaniem budżetowy, które posługuje się narzędziem nazywanym przeze mnie budżetem kontraktowym, i przeciwstawiam mu zarządzanie przy pomocy prognoz nawigacyjnych.

Prognozy nawigacyjne, to przewidywane przychody i wydatki firmy w danym okresie czasu. Prognoza to przewidywanie, a nie zobowiązanie! To nie kontrakt, ale narzędzie służące do ustalania planów operacyjnych jednostek biznesowych i całej firmy. Posługując się żeglarską alegorią można powiedzieć, że prognoza nawigacyjna to kurs żaglowca, jaki jego kapitan wyznacza przy wyjściu z portu. Taki kurs nie zostaje wyznaczony raz na zawsze. Dwa razy na dobę ustala się aktualne położenie żaglowca i koryguje kurs, aby mimo zmiennych prądów morskich i wiatrów, żaglowiec ostatecznie dotarł do celu. 

U podstaw idei prognozy nawigacyjnej leży zaufanie do pracowników firmy. Ufamy, że wykonają swoją pracę jak najlepiej, a my, zarząd, staramy się im w tym pomagać.

Pomoc zarządu rozpoczyna się na etapie prognozowania i polega na wysłaniu w dół organizacji przewidywań dotyczących oczekiwań klientów i zachowań dostawców. Te przewidywania pochodzą z globalnych badań rynku, do których zarząd ma zwykle lepszy dostęp niż jednostki operacyjne. Z kolei „dół firmy” ma bezpośredni kontakt z klientem, co uzupełnia porcję wiedzy płynącą od zarządu.

Po otrzymaniu przewidywań dotyczących biznesowego otoczenia firmy — a więc prognoz rynkowych, koniunktury gospodarczej itp. — jednostki operacyjne wysyłają swoje prognozy w górę organizacji. Z tych lokalnych prognoz powstaje prognoza globalna, która wskazuje zarządowi, jakich może się spodziewać przychodów i kosztów. Oczywiście prognozy nie są negocjowane, bo to tylko prognozy. Z góry wiadomo, że realizacja nie będzie z nimi zgodna, bo wszystkiego nigdy nie daje się przewidzieć. Prognozy wskazują nam jednak, czy i gdzie istnieją zagrożenia i słabe miejsca, a gdzie mamy szanse na sukces. Wskazują nam też, ile pieniędzy możemy bezpiecznie wydać, a na co stanowczo nas nie stać. Ta informacja zwrotna wędruje teraz w dół organizacji. Skorygowane prognozy lokalne stają się punktem wyjścia do tworzenia planów operacyjnych. Każdy taki plan to sekwencja zadań do wykonania: nie ile sprzedamy, ale co zrobimy, aby sprzedać co najmniej tyle.

Choć plany operacyjne mogłyby nadawać się na kontrakty — wszak można oczekiwać, że planowane działania zostaną wykonane — to jednak nie stają się kontraktami. Nie stają się, gdyż wszyscy w firmie rozumieją, że zmiany sytuacji rynkowych, które najprawdopodobniej nastąpią, wymuszą rewizję tych planów. Oczekuje się jednak, że przy tworzeniu prognoz i planów działań oraz przy realizowaniu tych ostatnich, wszyscy pracownicy firmy będą kierować się następującymi zasadami :

  • Zadowalaj udziałowców przez osiąganie stabilnego i konkurencyjnego rozwoju.
  • Pozyskuj dla firmy i utrzymuj w niej najlepszych ludzi.
  • Bądź innowacyjny.
  • Utrzymuj niskie koszty.
  • Zaspokajaj potrzeby klienta z korzyścią dla firmy.
  • Zarządzaj efektywnie.
  • Promuj etyczne raportowanie.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: wersja pełna 2h, ale może być skrócona do 1h
Udostępniane materiały:
         książka Moja książka "Doktryna jakości"
         prezentacja (pobierz prezentację)

Polecana literatura uzupełniająca:

Hope Jeremy, Fraser Robin, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, Boston 2003

Hope Jeremy, Player Steve, Beyond Performance Management, Harvard Business Review Press, Boston 2012

Usuń strach z miejsca pracy

Podstawowym problemem amerykańskich przedsiębiorstw jest obawa pracowników przed mówieniem o swoich problemach związanych z pracą.
Edwards Deming

Koszty strachu przed mówieniem prawdy mogą być dla organizacji bardzo wysokie. Oto dwa takie przykłady.

Katastrofa samolotu w stanie Wirginia (1982) — W czasie kołowania samolotu na pas startowy drugi pilot widział narastające oblodzenie na skrzydłach, ale ponieważ pierwszy pilot nie zwracał na to uwagi, nie odważył się podzielić  z nim wprost swoimi obawami. Wyrażał je jedynie w sposób pośredni mówią na przykład „O sporo tego lodu” lub „Kurczę, ciężko będzie roztopić ten lód…”

Katastrofa Challengera (1986) — Jak stwierdziła komisja badająca przyczyny wypadku, jego bezpośrednią przyczyną była utrata elastyczności uszczelek w zbiorniku z paliwem. Z tego problemu zadawała sobie sprawę grupa inżynierów, którzy na kilka miesięcy przed startem wyrazili obawy, że uszczelki mogą zawieźć, gdy ich temperatura spadnie poniżej pewnego poziomu. Nie drążyli jednak tego tematu z obawy przed zarzutem, że ich opór może opóźnić start promu.

W obu tych przypadkach strach w dramatyczny sposób wpłynął na jakość pracy organizacji. Nie są to jednak jedyne koszty strachu. Jak się okazuje, ludzie, którzy wobec obawy przed mówieniem prawdy utracili wiarę w lojalność firmy, poszukują alternatywnych dróg zapewnienia sobie bezpieczeństwa i sukcesu. Najpewniejszą taką alternatywą są „układy” wyrażające się lojalnością wobec własnej grupy wspólnych interesów połączoną z cynizmem wobec wszystkich spoza grupy, a więc w szczególności wobec firmy. Jest to jedna z najbardziej destruktywnych postaw przynosząca wiele szkód dla organizacji, a w szczególności:

  • syndrom „dlaczego mam się przejmować?”,
  • mniej błędów ujawnionych, choć więcej powstałych,
  • fałszywe priorytety — np. biurokracja ważniejsza od obsługi klienta,
  • lokalna optymalizacja — np. obniżamy koszty u nas, nawet jeżeli spowoduje to ich powiększenie dla całej firmy.

Takie zjawiska mogą też prowadzić do anomii pracowniczej, gdyż dostarczają argumentów dla społecznych uzgodnień niegodziwości, co jest szerzej omawiane w wykładzie Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo.

Literaturę do wykładu stanowią rozdział 8 mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, która jest udostępniona w domenie publicznej od roku 2007.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania:
2h
Udostępniane materiały:

  1. Książka Moja książka "Doktryna jakości"
  2. Prezentacja (pobierz prezentację)

Polecana literatura uzupełniająca:

K.D.Ryan, D.K.Oestreich, Driving Frear out of the Workplace — How to overcome the invisible barriers to quality, productivity and innovation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1991

Inteligencja emocjonalna

W jednej ze swoich książek Daniel Goleman, twórca hasła „inteligencja emocjonalna” napisał: W 80% katastrof samolotowych piloci popełniają błędy, którym można byłoby zapobiec, gdyby załoga pracowała bardziej harmonijnie. Przez bardziej harmonijną pracę Goleman rozumiał umiejętność komunikowania się członków zespołu w sposób pozbawiony lęku i oporów wywołanych różnicą stanowisk.

Aby taka współpraca była możliwa konieczne jest wcześniejsze wytworzenie w zespole pozytywnych relacji pomiędzy jego członkami, a to z kolei wymaga opanowania przez zespół umiejętności składających się na inteligencję emocjonalną: asertywny dialog i asertywna dyskusja, rozstrzyganie konfliktów metodą wygrał-wygrał, umiejętność prowadzenia rozmów w sytuacjach konfrontacyjnych itp. Jak stwierdził w trzydziestoletnich badaniach Instytut Gallupa, w trakcie których przebadano 2 mln pracowników różnych firm, tzw. iloraz inteligencji nie ma statystycznego wpływu na osobiste kariery ludzi, ma natomiast taki wpływ, i to bardzo wyraźny, poziom inteligencji emocjonalnej.

Literaturę do wykładu stanowi rozdział 9 mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu”, która jest udostępniona w domenie publicznej od roku 2007.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: 1,5h + dyskusja
Udostępniane materiały:
       książka Moja książka "Doktryna jakości"
       prezentacja (pobierz prezentację)
       prezentacja rozszerzona o budowanie relacji (pobierz prezentację)

 

Budujmy pozytywne relacje

Skuteczność naszego działania, czy to zawodowego, społecznego, czy rodzinnego, zależy w ogromnej mierze od relacji jakie potrafimy zbudować z otaczającymi nas ludźmi. Potwierdziły to m.in. badania Instytutu Gallupa pokazujące, że tzw. inteligencja emocjonalna bardzo silnie koreluje z osiąganym przez człowieka sukcesem życiowym. I dzieje się tak niezależnie od zawodu, wykształcenia czy też kręgu kulturowego.

Budowanie pozytywnych relacji jest więc nieocenioną sztuką, niestety często bywa też niedocenianą. Niedocenianą zarówno przez brak świadomości, że jest ona tak ważną, jak i przez brak podstawowych umiejętności takich jak asertywna komunikacja, rozwiązywanie sporów metodą wygrał-wygrał, eliminacja zachowań wywołujących strach, rozmowy konfrontacyjne i rozmowy prowadzone w sytuacjach konfliktowych. To bardzo obszerna wiedza, dziś nie każdemu znana, ale dla każdego dostępna. To wiedza, która czyni nas skuteczniejszymi i szczęśliwszymi zarazem. Bo lepiej żyje się wśród przyjaciół i ludzi życzliwych niż wśród zawistnych konkurentów czekających na chwilę naszej słabości.

Pod względem tematycznym wykład składa się z dwóch części. Pierwszą poświęcam budowaniu relacji pomiędzy liderem a zespołem. To niezwykle ważny aspekt przywództwa, gdyż jakość i wydajność pracy zespołu jest pochodną satysfakcji z pracy jego członków, a na tę składa się poczucie osobistego rozwoju, dumy z tego co robimy i jacy jesteśmy oraz umiejętności współpracy. Zaniedbania w tym obszarze powodują w firmach wiele szkód, a głównym ich źródłem są opacznie rozumiane i często niezwykle toksyczne tzw. „systemy motywacyjne”. Literaturę do tej części stanowi Część II mojej książki „Doktryna jakości” zatytułowana „Przywództwo”. 

Drugą część wykładu poświęcam równie ważnym umiejętnościom budowania relacji indywidualnych pomiędzy ludźmi, bez względu na ich ewentualne zależności służbowe. Mówię tu o asertywnej komunikacji, aktywnym słuchaniu, asertywnej krytyce i rozwiązywaniu konfliktów. Literaturę do tej części wykładu stanowią Cześć III „Doktryny jakości” zatytułowana „Komunikacja interpersonalna”.

Książkę można nabyć w wersji papierowej i cyfrowej w wydawnictwie Helion, a także pobrać bezpłatnie z mojej witryny w prostej wersji pdf.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: 2h – 4h w zależności od rozwinięcia części pierwszej

Udostępniane materiały:
       Książka Moja książka "Doktryna jakości"
       Prezentacja (pobierz prezentację)

Zwyciężyć stres

Działanie na rynku globalnym zmusza firmy do stałego dokonywania transformacji zarówno w zakresie operacyjnym jak i zarządczym. Transformacje, jak każde zmiany, często prowadzą do zjawiska stresu, który nie tylko uniemożliwia wydajną pracę, ale czyni człowieka nieszczęśliwym i może być przyczyną wielu chorób. W wykładzie są omówione podstawowe zasady walki ze stresem, a także metody prowadzenia treningów antystresowych.

Forma szkolenia: wykład
Czas trwania: 1h
Udostępniane materiały:
      
Prezentacja (pobierz prezentację)

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. D.Roger, Managing Stress — The Challenge of Change, The Chartered Institute of Marketing, Moor Hall, Cookham 1997, www.cim.co.uk