Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Trudne rozmowy

Niniejszy wykład jest w przeważającej większości oparty na książce D.Stone’a, B.Pattona, S.Heen, Difficult conversations. How to Discuss What Matters Most, której tytuł w przekładzie na język polski brzmiałby Trudne rozmowy. Jak rozmawiać o tym, co najważniejsze. We wprowadzeniu do książki jej autorzy piszą (przekład mój):

Nie ma niczego takiego jak dyplomatyczny ręczny granat. Zdesperowani w poszukiwaniu drogi wyjścia z naszego dylematu, zastanawiamy się, czy to możliwe być tak taktownym, tak wszechogarniająco miłym, że wszystko zakończy się dobrze.

Takt jest dobrą rzeczą, ale nie jest to sposób na trudną rozmowę. Takt nie sprawi, że rozmowa z twoim zagniewanym ojcem będzie serdeczniejsza, ani też nie poradzi na gniew klienta, któremu właśnie podnieśliśmy ceny. Nie ma prostego dyplomatycznego sposobu na wyrzucenie z pracy przyjaciela, na powiedzenie teściowej, że nas wścieka, czy na stawienie czoła bolesnym uprzedzeniom naszych kolegów.

Przekazanie trudnej wiadomości jest jak rzucenie ręcznego granatu. Polukrowany, rzucony silnie lub łagodnie, ręczny granat zawsze narobi szkód. Jak byś nie próbował, nie da się rzucić granatu taktownie lub inaczej uniknąć wiążących się z tym konsekwencji. Także trzymanie granatu przy sobie nie jest dobrym rozwiązaniem. Wybór nieprzekazania trudnej wiadomości jest jak trzymanie w ręku granatu, z którego wyciągnięto zawleczkę.
Znajdujemy się z potrzasku. Potrzebujemy rady lepszej od „Postępuj dyplomatycznie” lub „Postaraj się być pozytywnym”. Problem jest głębszy, głębsza musi też być odpowiedź.

Stwierdzają też, że:

Zwykle obawiamy się trudnych rozmów, bo niejedna z nich nam już nie wyszła. Problem z trudnymi rozmowami polega bowiem nie na taktownym ich  przeprowadzeniu, ale na tym, czego one dotyczą.

W wykładzie pokazuję zasady prowadzenia trudnych rozmów bogato ilustrowane scenkami. Do odgrywania tych scenek potrzebne są — poza mną — co najmniej trzy osoby: dwóch mężczyzn i jedna kobieta. Te osoby trzeba przygotować do czytania scenek przed wykładem.

Czas trwania wykładu: 4 godziny zegarowe; wykład nie może być skrócony.

Literatura podstawowa: rozdział 3.5 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdział 12 w wydaniu pierwszym

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. D.Stone’a, B.Pattona, S.Heen, "Difficult conversations. How to Discuss What Matters Most", Penguin Books, London 2010.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Usuń strach z miejsca pracy

Najogólniej rzecz ujmując, strach to naturalny mechanizm obronny organizmu chroniący nas przed działaniami mogącymi spowodować utratę zdrowia lub życia czy też naruszenie naszej pozycji społecznej bądź ekonomicznych podstaw naszej egzystencji. Strach, który nas chroni przed czymś złym, jest naturalny i potrzebny.

Ale bywa też strach sztucznie przez kogoś prowokowany, strach, który powstrzymuje nas od mówienia potrzebnej prawdy, od dzielenia się swoimi obawami, od zachowań koniecznych. Takim właśnie strachem zajmuję się w moim wykładzie.

Zdaniem Edwardsa Deminga:

podstawowym problemem amerykańskich przedsiębiorstw
jest obawa pracowników przed mówieniem o swoich problemach związanych z pracą

Jak się okazuje, ta obawa ma najczęściej jedno z czterech następujących przyczyn:

  1. doświadczenia własne,
  2. zasłyszane doświadczenia innych,
  3. własna interpretacja zachowań innych osób,
  4. negatywne stereotypy na temat osób mających władzę.

Koszty tego typu strachu mogą być bardzo wysokie. Jak stwierdziła komisja badająca przyczyny katastrofa promu kosmicznego Challenger w roku1986, jego bezpośrednią przyczyną była utrata elastyczności uszczelek w zbiorniku z paliwem. Z tego problemu zdawała sobie sprawę grupa inżynierów, którzy na kilka miesięcy przed startem wyrazili obawy, że uszczelki mogą zawieść, gdy ich temperatura spadnie poniżej pewnego poziomu. Nie drążyli jednak tego tematu z obawy przed zarzutem, że ich opór może opóźnić ogłoszoną już datę startu promu.

Jak się okazuje, ludzie, którzy wobec obawy przed mówieniem prawdy utracili wiarę w lojalność firmy, poszukują alternatywnych dróg zapewnienia sobie bezpieczeństwa i sukcesu. Najpewniejszą taką alternatywą są „układy” wyrażające się lojalnością wobec własnej grupy wspólnych interesów, połączoną z cynizmem wobec wszystkich spoza grupy, a więc w szczególności wobec firmy. Jest to jedna z najbardziej destruktywnych postaw przynosząca wiele szkód dla organizacji, a w szczególności:

  • syndrom „Dlaczego mam się przejmować?”,
  • mniej błędów ujawnionych, choć więcej powstałych,
  • fałszywe priorytety, na przykład biurokracja ważniejsza od obsługi klienta,
  • lokalna optymalizacja, na przykład obniżamy koszty u nas, nawet jeżeli spowoduje to ich powiększenie dla całej firmy.

W wykładzie zajmuję się przyczynami i źródłami strachu oraz sposobami radzenia sobie z tym zjawiskiem.

Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 2 godziny zegarowe, jednak w wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być poważnie skrócony do kilku wybranych tez.

Literatura podstawowa: rozdział 4 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdział 9 w wydaniu pierwszym

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Ryan Kathleen D., Oestreich Daniel K., "Driving Fear out of the Workplace. How to Overcome the Invisible Barriers to Quality, Productivity, and Innovation", Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1991.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Turkusowa firma XXI wieku

Organizacja turkusowa (nazwa pochodzi z książki F. Laloux „Pracować inaczej”, choć związane z nią idee są znane od połowy XX wieku) to firma lub instytucja, która swoją ponadprzeciętną skuteczność — w tym biznesową, jeżeli jest firmą — zawdzięcza odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego porządku:

  1. jako cel główny przyjmuje nie zysk, ale zmienianie świata na lepsze, a w tym zmienianie na lepsze własnego miejsca pracy,
  2. rezygnuje z tzw. systemów motywacyjnych na rzecz poczucia satysfakcji każdego pracownika z tego co robi i jaki jest (motywowanie godnościowe),
  3. w związku z pkt.2 buduje na zaufaniu, poczuciu odpowiedzialności i partnerstwie,
  4. odrzuca współzawodnictwo na rzecz współpracy,
  5. odrzuca zarządzanie — czyli wydawanie poleceń i kontrolę ich wykonania — na rzecz samoorganizacji zespołów; decyzje podejmują ci, którzy wiedzą, a nie ci, którzy mają władzę,
  6. rezygnuje z hierarchicznej struktury kierowniczej na rzecz sieciowej struktury procesowej.

W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to nie są potrzebni kierownicy-nadzorcy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres czynności każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to co potrafisz, wtedy gdy jest to potrzebne i bierzesz za to odpowiedzialność”. W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków”.

Kierownicy przestają pełnić rolę nadzorców, a stają się liderami idei, mentorami w obszarach zawodowych i społecznych, moderatorami debat.

Jak pokazują coraz liczniejsze przykłady turkusowych organizacji, ich wysoce idealistyczne zasady są nie tylko możliwe do wdrożenia (choć stanowczo nie jest to łatwe), ale przede wszystkim niezwykle skuteczne. Laloux opisuje 12 takich organizacji (w tym 5 non-profit), a wśród nich największą na świecie amerykańską firmę przetwórstwa pomidorów Morning Star. Mnie od stycznia do czerwca 2016 r. udało się znaleźć aż 7 „turkusów” w naszym kraju. A wszystkie one doszły do swojej turkusowej formuły ani nie znając książki Laloux, ani nie wiedząc o sobie nawzajem. Wszystkie jednakże wyszły z tego samego racjonalnego założenia, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.

Wykład stanowi skróconą wersję kursu turkusowej samoorganizacji i obejmuje następujące tematy:

  • Idea turkusowej organizacji z przykładami
  • Budowanie relacji interpersonalnych
  • Motywowanie godnościowe
  • Zarządzanie procesowe

Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 5 godzin zegarowych w wersji bez warsztatów i 8 godzin — z warsztatami. W wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być skrócony nawet do 25 min.

Literatura podstawowa: rozdziały 2, 3 i 6 – 12  drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu”, a w wydaniu pierwszym rozdziały 3 – 8 i 17 – 19 jednakże w tym wydaniu brak materiału dotyczącego organizacji turkusowych.

Polecana literatura uzupełniająca:

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz.
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Zobacz video z wykładu:

Turkusowa organizacja XXI wieku Film został zrealizowany podczas spotkania otwierającego IV edycję Programu Menedżerowie NGO Promengo zorganizowanego przez Fundację Akademia Organizacji Obywatelskich 2 lutego 2017 r.

Inteligencja emocjonalna — jesteś lepszy niż myślisz

Wiele osób sądzi, że osobisty sukces w życiu zależy — poza pracowitością i tzw. łutem szczęścia — od naszego ilorazu inteligencji (ang. IQ). Tymczasem prawda jest całkiem inna. Iloraz inteligencji, który jest niewątpliwie bardzo ważny, wcale nie przesądza o sukcesie. Przesądza o nim zdolność do budowania trwałych i pozytywnych relacji z ludźmi, co od stosunkowo niedawna, bo od lat 1990-tych, jest nazywane inteligencją emocjonalną. Dziś uważa się, że na naszą inteligencję składają się dwie grupy cech osobowościowych: inteligencja racjonalna i inteligencja emocjonalna.

Inteligencja racjonalna jest mierzona zdolnością do racjonalnego myślenia, a więc:

  • umiejętnością analizy stanu rzeczy,
  • umiejętnością uogólniania, tj. dokonywania syntezy przypadków w wiedzę ogólną,
  • umiejętnością dostrzegania związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy faktami i zdarzeniami,
  • umiejętnością wyciągania wniosków (dedukcja),
  • umiejętnością definiowania pojęć,
  • umiejętnością stawiania i rozwiązywania problemów.

Z kolei inteligencja emocjonalna jest mierzona zdolnością do budowania relacji z ludźmi, na co składają się cztery rodzaje kompetencji, układające się w dwie grupy:

  • Kompetencje osobiste
    • Samoświadomość (rozumienie siebie) — rozpoznawanie swoich emocji i ich skutków, poznanie swoich silnych stron i ograniczeń, poczucie wartości własnej.
    • Motywacja (budowanie siebie) — dążenie do osiągnięć, utożsamianie swoich celów z celami grupy, gotowość do wykorzystania szans i okazji, wytrwałość w realizacji wytyczonego celu.
  • Kompetencje społeczne
    • Empatia (rozumienie innych) — rozumienie ludzi: ich odczuć, emocji i potrzeb (współodczuwanie), doskonalenie innych, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb innych, czerpanie z różnorodności ludzi, rozpoznawanie emocjonalnych prądów grupy.
    • Umiejętności społeczne (budowanie zespołu) — skuteczne przekonywanie, umiejętność słuchania, łagodzenie konfliktów, katalizowanie zmian, tworzenie więzi, współpraca, organizowanie współdziałania.

Inteligencja racjonalna może być w osiąganiu sukcesu bardzo pomocna, jednakże jedynie wtedy, gdy nasze racjonalne umiejętności potrafimy wykorzystać do budowania pozytywnych więzów z innymi ludźmi. Bardzo trafnie ujął to Doug Lennick, doradca finansowy American Express:

Umiejętności, które potrzebne są do odniesienia sukcesu, zaczynają się od sprawności intelektu, ale po to, aby wykorzystać składające się na tę potencjalną siłę wszystkie talenty, potrzebna jest kompetencja emocjonalna.

Jeżeli inteligencja emocjonalna jest tak ważna, to czy można ją w sobie rozwijać? Czy można się jej nauczyć, czy też trzeba się z nią urodzić? Na szczęście prawdziwa jest teza pierwsza. Mimo że nie wszyscy ludzie rodzą się z wyjątkowymi predyspozycjami do talentów emocjonalnych, to praktycznie wszyscy mogą je w sobie rozwinąć w stopniu niezbędnym do skutecznego działania.

Instytut Gallupa przeprowadził badania poświęcone odkryciu cech wspólnych najlepszych na świecie menedżerów. Te badania trwały 30 lat i objęły dwa miliony menedżerów z całego świata. W ich wyniku ustalono, że:

Istnieją 34 talenty ważne z punktu widzenia budowania relacji międzyludzkich.

Każdy z nas ma jedynie 5 spośród tych talentów. Jak stąd wynika, profili menedżerskich jest tyle, ile jest pięcioelementowych podzbiorów w zbiorze 34 talentów, a więc 278.256

  1. W zakresie swoich talentów każdy może osiągnąć mistrzostwo.
  2. W zakresie pozostałych talentów nikt nie może osiągnąć mistrzostwa.
  3. Każde pięć talentów wystarcza, by odnieść sukces niezależnie od obranego zawodu.

Czas trwania wykładu: 1 godzina zegarowa.

Literatura podstawowa: rozdział 5 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdział 9 w wydaniu pierwszym

Polecana literatura uzupełniająca

  1. Buckingham Marcus, Clifton Donald O., Teraz odkryj swoje silne strony, MT Biznes, Warszawa 2003.
  2. Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997.
  3. Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.