Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Samoorganizacja procesowa

W każdej więcej niż jednoosobowej organizacji spotykamy się z koniecznością synchronizowania działań pomiędzy wykonawcami wspólnego zadania. Chodzi zarówno o to, aby zadania cząstkowe nie kolidowały ze sobą, jak i o to, by na czas otrzymywały potrzebne im zasoby takie jak surowce, składniki, narzędzia, środki finansowe, a nawet wykonawców, czyli ludzi. W tradycyjnej strukturze hierarchicznej dba o to wszystko sztab kierowników. W strukturze turkusowej dbają wykonawcy zadań. To jednak wymaga określenia zasad samoorganizacji, tj. wzajemnego komunikowania się oraz wymiany zasobów.

W niniejszym wykładzie pokazuję jeden z możliwych modeli samoorganizacji, który nazywam modelem procesowym. Łączy on w sobie dwie idee — zarządzanie jakością i zarządzanie wiedzą. Inspirowany ideami Edwardsa Deminga skonstruowałem ten model na potrzeby mojej firmy i wdrożyłem go w niej pod koniec lat 1990. Dziś sądzę, że w dość dobrym stopniu opisuje on mechanizm samoorganizowania się niektórych organizacji turkusowych. Cechy tego modelu odnajduję na przykład w firmie Morning Star.

Kluczowym pojęciem modelu procesowego (w moim ujęciu) jest proces rozumiany jako zbiór czynności odwołujących się do wspólnego obszaru wiedzy. W typowej firmie produkcyjnej podstawowymi procesami będą Produkcja, Sprzedaż, Marketing, Finanse itd. O wiedzę związaną z danym procesem dba właściciel procesu.

Ponieważ procesy są związane nie tylko z wiedzą, ale i z czynnościami, można pomiędzy nimi ustalić relację dostawca-odbiorca. Ta relacja wyznacza dwa porządki:

  1. kto komu wydaje polecenia operacyjne — wydaje je odbiorca składając dostawcy swoje zamówienie,
  2. kto określa czym jest jakość — określa to odbiorca mówiąc dostawcy jakiej oczekuje od niego jakości.

W strukturze procesowej tradycyjnie rozumiani kierownicy pozbywają się swoich obowiązków operacyjnych polegających na decydowaniu kto, co i na kiedy ma zrobić, mogą więc skupić się na rozwoju firmy i jej pracowników. Na wspomaganiu, a nie kontrolowaniu. Struktura procesowa może istnieć obok struktury hierarchicznej, jednakże w organizacjach turkusowych całkowicie ja zastępuje.

Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 4 godziny zegarowe, jednak w wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być poważnie skrócony do kilku wybranych tez.

Literatura podstawowa: rozdziały 12, 21 i 22 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdziały 17 do 20 w wydaniu pierwszym

Polecana literatura uzupełniająca

W zasadzie nie znam takich pozycji, gdyż w mojej książce i wykładzie przedstawiam własną autorską wersję modelu procesowego. Historycznie jednak pierwsze sugestie by posłużyć się takimi modelami można znaleźć w pracach Edwardsa Deminga

  1. Deming Edwards W., Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1995
  2. Latzko William J., Saunders David M., Cztery dni z dr. Demingiem, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1998.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Zrozumieć głos procesu losowego

Menadżerowie w swojej codziennej pracy wielokrotnie spotykają się z koniecznością analizowania procesów o charakterze losowym. Przychody lub zyski firmy w kolejnych miesiącach, liczby nieobecnych pracowników w kolejnych dniach, liczby wadliwych produktów w kolejnych jego partiach, to przykłady takich sytuacji. W każdej z nich zmienność procesu można przedstawić w postaci wykresu. Zwykle menadżerowie oceniają taki wykres intuicyjnie niepokojąc się, gdy liczba wadliwych produktów „gwałtownie rośnie” lub też przychód firmy „gwałtownie spada”. W każdym z takich przypadków starają się też znaleźć przyczynę danego zjawiska.

Niestety ocena procesów losowych prowadzona „na oko” jest bardzo zawodna, gdyż nie pozwala na odróżnienie sytuacji w której „niepokojące zjawisko” ma charakter czysto losowy, od takiego, w którym ma identyfikowalną przyczynę. Dla przykładu, gdy będziemy obserwowali wyniki kolejnych rzutów kostką, to fakt pojawienie się trzy razy pod rząd wyniku „1” nie spowoduje, że zaczniemy zastanawiać się, dlaczego tak się stało. Wiemy, że stało się jedynie dlatego, że stać się mogło. Jeżeli jednak przez trzy miesiące z rządu obserwujemy bardzo niską sprzedaż, to większość menadżerów będzie się starała znaleźć przyczynę tego stanu rzeczy. Tymczasem taka przyczyna może mieć charakter losowy, tak jak przy rzutach kostką, choć może też mieć przyczynę nielosową. Na szczęście istnieje statystyczna metoda odróżnienia sytuacji w której jakieś zdarzenie było dziełem przypadku, od tej, w której miało identyfikowalną przyczynę. Ta metoda to karty kontrolne Shewharta.

Szkolenie zaczynam od warsztatu (ulubionego przez Edwardsa Deminga), którego celem jest pokazanie na czym polega losowość procesu i jakie błędy popełniają najczęściej menadżerowie nie zdający sobie sprawy z faktu, że proces, którym starają się zarządzać, na charakter losowy. Po warsztacie następuje wykład, w którym wyjaśniam podstawowe zasady radzenia sobie z procesami losowymi.

Czas trwania szkolenia: 2,5 godziny zegarowe. Szkolenie składa się z dwóch części. W pierwszej uczestnicy biorą udział w grze symulującej pracę firmy produkcyjnej, w której proces pojawiania się produktów z defektem ma charakter losowy. W drugiej — wyjaśniam podstawowe metody analizowania procesów przy pomocy kart kontrolnych Shewharta.

Literatura podstawowa: rozdziały od 12 do 15 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdziały 13 do 16 w wydaniu pierwszym.

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Thompson James R., Koronacki Jacek, Statistical Process Control for Quality Improvement, second edition, Chapman & Hall, New York – London 1993.
  2. Thompson James R., Koronacki Jacek, Statystyczne sterowanie procesem. Metoda Deminga etapowej optymalizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1994.
  3. Thompson James R., Koronacki Jacek, Statistical Process Control. The Deming Paradigm and Beyond, Chapman and Hall/CRC, New York – London 2001.
  4. Thompson James R., Koronacki Jacek, Nieckuła Jacek, Techniki zarządzania jakością. Od Shewharta do metody „Six Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza „Exit”, Warszawa 2005.
  5. Wheeler Donald J., Understanding Variation. The Key to Managing Chaos, SPC Press, Inc, Knoxville – Tennessee 1993.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja wykładu w wersji pdf. Pobierz.
  • Wzorzec skoroszytu Excela do analizy metodą karty kontrolnej. Pobierz.

Gdy słuchasz i mówisz — o sztuce komunikacji

Skuteczność naszego działania, czy to zawodowego, społecznego, czy rodzinnego, zależy w ogromnej mierze od relacji jakie potrafimy zbudować z otaczającymi nas ludźmi. Potwierdziły to m.in. badania Instytutu Gallupa pokazujące, że tzw. inteligencja emocjonalna bardzo silnie koreluje z osiąganym przez człowieka sukcesem życiowym. I dzieje się tak niezależnie od zawodu, wykształcenia czy też kręgu kulturowego.

Budowanie pozytywnych relacji jest więc nieocenioną sztuką, niestety często bywa też niedocenianą. Niedocenianą zarówno przez brak świadomości, że jest ona tak ważna, jak i przez brak podstawowych umiejętności takich jak asertywna komunikacja, rozwiązywanie sporów metodą wygrał-wygrał, eliminacja zachowań wywołujących strach, rozmowy konfrontacyjne i rozmowy prowadzone w sytuacjach konfliktowych. To bardzo obszerna wiedza, dziś nie każdemu znana, ale dla każdego dostępna. To wiedza, która czyni nas skuteczniejszymi i szczęśliwszymi zarazem. Bo lepiej żyje się wśród przyjaciół i ludzi życzliwych niż wśród zawistnych konkurentów czekających na chwilę naszej słabości.

Umiejętność budowania dobrych relacji z ludźmi zaczyna się od sztuki uważności, a więc umiejętności skupienia się na drugim człowieku, wsłuchania się w to, co do nas mówi, zrozumienia jego emocji. Wbrew pozorom, największą szansę na zbudowanie dobrej relacji z drugim człowiekiem mamy nie wtedy, gdy do niego mówimy, ale gdy go słuchamy. Jednakże słuchać też trzeba umieć. Sztuka uważności zaczyna się więc od tzw. aktywnego słuchania, tj. takiego słuchania, które wyraża szacunek do mówiącego i zainteresowanie tym, co do nas mówi.

Oczywiście ważna jest też sztuka mówienia, a w szczególności mówienia w sytuacjach emocjonalnie trudnych, a więc gdy przychodzi rozwiązywać konflikty, radzić sobie z rozbieżnością interesów i postaw, skorygować czyjeś zachowania. Służą temu takie techniki jak komunikat JA, asertywna rozmowa, metoda wygrał-wygrał, postawa coacha w miejsce prokuratora, budowanie konsensusu. I o tym wszystkim w moim wykładzie.

Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 3 godziny zegarowe, jednak w wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być poważnie skrócony do kilku wybranych tez.

Literatura podstawowa: rozdziały od 3.1 do 3.4 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdziały od 11.1 do 11.3 w wydaniu pierwszym

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997.
  2. Goleman Daniel, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
  3. Gordon Thomas, Burch Noel, Jak dobrze żyć z ludźmi, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 2001.
  4. Gordon Thomas, Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 2000.
  5. Król-Fijewska Maria, Fijewski Piotr, Asertywność menedżera, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Droga do jakości

Pierwsze sformalizowane zasady i narzędzia zarządzania kompleksową jakością (ang. total quality management; TQM) pojawiły się na początku drugiej połowy XX wieku w Japonii za sprawą Edwardsa Deminga oraz jego amerykańskich i japońskich współpracowników. W drugiej połowie tamtego półwiecza zaczęły przenikać do Stanów Zjednoczonych, a stąd do Europy. Mimo że ideologicznie nastawione na doskonalenie produktów i usług — co miało zapewniać firmom przede wszystkim przewagę rynkową — od samego początku akcentowały fundamentalną rolę przywództwa opartego na dobrej komunikacji, partnerstwie, zaufaniu i współpracy. Wychodząc od celów całkowicie merkantylnych twórcy TQM doszli do wniosku, że realizacji tych celów najlepiej służy przywództwo partnerskie. To nie kto inny jak Edwards Deming napisał jeszcze w latach 1970., że uzależnienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakości i wydajności pracy jest najpoważniejszym hamulcem zachodniej gospodarki.

Od tego czasu TQM zostało wdrożone w setkach tysięcy firm na całym świecie, a wszędzie, gdzie udało się to zrobić, przynosi wymierne korzyści finansowe, a także poprawę warunków pracy. Niestety do dziś nie jest tak popularne, jak by na to zasługiwało, a przyczyna leży nie w złożoności jego procedur i narzędzi, ale w trudności wdrożenia partnerskiego przywództwa. Jak jest to trudne i jakich działań wymaga, staram się wyjaśnić w moich wykładach:

W niniejszym wykładzie przedstawiam pozostałe pojęcia, narzędzia i zasady związane z TQM, choć też nie wszystkie. Dwóm ważnym tematom, wymagającym odrębnego omówienia, poświęcam wykłady:

  • Zrozumieć głos procesu losowego
  • Procesowe zarządzanie wiedzą i jakością

Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 2 godziny zegarowe, jednak w wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być poważnie skrócony do kilku wybranych tez.

Literatura podstawowa: rozdziały 13 i 14 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdziały 2 i 22 w wydaniu pierwszym

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Deming Edwards W., The New Economics for Industry, Government, Education, MIT Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1994.
  2. Latzko William J., Saunders David M., Cztery dni z dr. Demingiem, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1998.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo

Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety najczęściej tak się nie dzieje. Wbrew pozorom bowiem, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.

Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Oni zrobią jedynie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej.

Styl przemocowy ma swoje źródło w braku zaufania. Liderzy przemocy zakładają, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwie. Oni oczywiście są inni, ale ludzie… Uważają też, że „ludzi” interesuje tylko kasa. Leniwych i nieuczciwych trzeba więc do pracy zaganiać, a najlepszymi do tego narzędziami są kij i marchewka, czyli tzw. systemy motywacyjne. W rzeczywistości jednak te systemy motywują jedynie do zdobywania kasy, ale nie do dobrej pracy. Ich nieuniknionymi konsekwencjami są wszelkiego rodzaju „zagrywki” prowadzące do zdobycia nagrody bez osiągnięcia oczekiwanego skutku.

Tak więc brak zaufania prowadzi do działań przemocowych, a one rodzą zachowania obronne, które ten brak zaufania nasilają. Spirala przemocy i nieufności sama się nakręca, a to dla lidera oznacza bolesną samotność. W chwilach trudnych lider przemocy może liczyć tylko na siebie i pamiętać, że każdy jego błąd zostanie wykorzystany przeciwko niemu.

Jak się okazuje, styl przemocowy jest gorzej niż nieskuteczny, bo jest przeciwsłoneczny — przynosi skutki przeciwne do oczekiwanych. Dzisiejsza nauka (psychologia społeczna) i biznesowa praktyka (tak!) w całości odrzucają tak rozumiane motywowanie. W to miejsce zalecają pracować nad budowaniem partnerstwa, zaufania i poczucia odpowiedzialności, eliminowaniu współzawodnictwo na rzecz współpracy, premii, prowizji i bonusów na rzecz motywacji godnościowej. Ta ostatnia polega na odwoływaniu się do naturalnej potrzeby każdego człowieka by mógł być dumny z tego co robi i jakim jest. To nie tylko potrzeba naturalna, ale też najsilniejsza. Jednakże, aby do niej dotrzeć trzeba zbudować poczucie ludzi, że ich praca ma sens, przynosi pożytek innym, a jej wykonywanie nie narusza systemu wartości godnościowych takich jak uczciwość, rzetelność i odpowiedzialność. Bo ludzie chcą być uczciwi, rzetelni i odpowiedzialni, trzeba im tylko stworzyć odpowiednie do tego warunki.

Lider partnerstwa nie wydaje poleceń, co kto ma zrobić, bo jego zespół wie to bez niego. Nie organizuje współzawodnictwa, ale współpracę. Nie ocenia ludzi, ale ich wspiera, a jeżeli rozmawia z kimś o jego postępach, to nie po to, aby zdecydować o jego awansie lub degradacji, ale aby ustalić, co tej osobie jest potrzebne do rozwoju.

Lider partnerstwa nigdy nie jest samotny. Jest otoczony ludźmi, którzy są gotowi go wesprzeć i to nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale też i w chwilach porażek i zwątpień. Wybaczą mu też błąd i pomogą usunąć jego skutki.

Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 4 godziny zegarowe, jednak w wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być poważnie skrócony do kilku wybranych tez.

Literatura podstawowa: rozdziały od 6 do 11 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdziały od 3 do 7 w wydaniu pierwszym.

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Abrashoff  D. Michael, "Ty tu dowodzisz. Najskuteczniejsze metody kierowania załogą", Wolters Kluwer SA 2014
  2. Kohn Alfi, "Punished by rewards", Houghton Mifflin Company, Boston 1993
  3. Kosewski Marek, "Wartości godność i władza — Dlaczego porządni ludzie czasem kradną, a złodzieje unoszą się honorem", Vizja Press&IT, Warszawa 2008
  4. Laloux Frederic, "Pracować inaczej", Studio Emka, Warszawa 2015

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Zobacz film animowany na temat marchewkija:

Dlaczego kary i nagrody nie działają?

Strona 1 z 2