Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Samozarządzające się organizacje turkusowe

Ocena użytkowników: 1 / 5

Gwiazdka aktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywnaGwiazdka nieaktywna
 

W opublikowanej niedawno książce „Pracować inaczej” Frederic Laloux opisuje pewien szczególny paradygmat zarządzania zarówno firmami, jak i organizacjami nie nastawionymi na tworzenie zysku. Ten paradygmat nazywa „turkusowym” i ustawia na końcu ewolucyjnej drogi stylów zarządczych od najbardziej nakazowych do najbardziej demokratycznych. Każdemu z nich przypisuje pewien symboliczny kolor.

Styl czerwony to krwawe wodzostwo oparte na lęku: jeden wódz i jedna kara — wykonywana publicznie kara śmierci. Najważniejszą wartością jest bezwzględne posłuszeństwo. Typowa czerwień to gangi uliczne. Niestety zdarza się również firmach i innego rodzaju organizacjach, gdzie oczywiście karę śmierci należy rozumieć symbolicznie.

Kolejny styl to bursztyn, gdzie wodzów jest wielu i są oni rozmieszczeni na szczeblach sformalizowanej hierarchii. Wiodącą wartością jest podporządkowanie pewnemu niepodważalnemu kodeksowi honorowemu (armia) lub etycznemu (kościół). Amia i kościół katolicki są właśnie typowymi przykładami organizacji bursztynowych.

Następny styl — oranż — to również organizacja hierarchiczna, jednakże hierarchia zmienia się dynamicznie, a najważniejszą wartością jest skuteczność, nierzadko uświęcająca środki. Organizacja działa jak maszyna, w której ludzie są „zasobami ludzkimi”, a miarą ich wartości jest użyteczność dla organizacji. Wiele korporacji ma taką właśnie strukturę.

Ostatnim stylem hierarchicznym jest zieleń, w których obowiązują demokratyczne reguły decyzyjne, a wiodącymi wartościami są równość, wolność i sprawiedliwość. Człowiek nie jest zasobem, ale podmiotem zasługującym na zainteresowanie nie tylko tym co wytwarza, ale też ze względu na swoją indywidualność i potrzeby. Spółdzielnie i ruchy spółdzielcze, to takie właśnie organizacje.

Mimo że dalece od siebie różne, wszystkie cztery typy organizacji charakteryzują pewne wspólne cechy: hierarchia zarządcza z pionową komunikacją i sztywno ustalonymi prawami do podejmowania decyzji, wydawanie poleceń i  kontrolowaniem ich wykonania, centralnie ustalane plany i budżety (jak w gospodarkach realnego socjalizmu!), „systemy motywacyjne” w stylu kija i marchewki. Działający w tych organizacjach ludzie starają się osiągnąć materialny sukces, by w konsekwencji zapewnić sobie „dobre życie”. Jednak skąpcy Moliera — którzy zabiegają o pieniądze dla samego ich posiadania — zdarzają się rzadko. Większość z nas chce zarobione pieniądze wydać na dobre życie, z którego możemy korzystać „po szesnastej”. Dla takiego życia warto jest ponieść trudy i uciążliwości, warto nieco ustąpić w sprawach swojej godności, by po pracy mieć takie życie, które daje nam radość i satysfakcję.

Firmy turkusowe burzą te wszystkie zwyczaje i odwracają porządek rzeczy. W pierwszym rzędzie wychodzą z obserwacji, że skoro dobre życie jest dla nas wartością podstawową, to należy zadbać o nie przede wszystkim w pracy. Zorganizujmy więc pracę tak, aby dawała nam poczucie sensu życia, pozwalała na rozwój, oferowała przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności. Byśmy mogli być dumni z tego co robimy i jacy jesteśmy. Zadbajmy też o dobre życie w obszarze społecznym: bądźmy dla siebie partnerami, a nie konkurentami, współpracujmy i wpierajmy się wzajemnie, zamiast współzawodniczyć, opanowujmy umiejętności asertywnej i empatycznej komunikacji.

W warstwie operacyjno-zarządczej porzućmy centralne planowanie i budżetowanie na rzecz prognozowania, które służy do podejmowania optymalnych decyzji, a nie do rozliczania z wykonania zadań. Porzućmy też zasadę, że decyzyjność musi być na stałe przypisane do stanowisk na rzecz zasady, że decyzje podejmują ci, którzy na ich przedmiocie najlepiej się znają, choć najczęściej po zasięgnięciu opinii innych.

Winston Churchill był autorem powiedzenia, że demokracja ma wiele wad, ale nikt niczego lepszego nie wymyślił. Miał oczywiście na myśli demokrację większościową, gdzie większość ma z definicji rację, choć na przedmiocie decyzji zna się najczęściej mniejszość. Alternatywą dla takiej demokracji może być właśnie „demokracja partnerska”, gdzie decyzje za każdym razem podejmuje inna, znająca się na rzeczy mniejszość, a pozostała większość ma zaufanie do jej kompetencji i uczciwości. Niemożliwe? A jednak są już firmy i organizacje, które tak właśnie funkcjonują i dzięki temu osiągają spektakularne sukcesy. Laloux nazywa je turkusowymi.

W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać, ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować ani zaganiać, to rola kierowników zmienia się z poganiaczy i nadzorców na liderów idei i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „robisz to co potrafisz, wtedy gdy jest to potrzebne”. W konsekwencji nikt nie mówi: „to nie należy do moich obowiązków”.

W pełnej wersji wykładu (ca. 4 godziny z przerwami) poruszam następujące tematy:

  1. idea organizacji turkusowej i rzeczywiste przykłady takich organizacji,
  2. asertywna i empatyczna komunikacja,
  3. motywacja godnościowa,
  4. zarządzanie bez budżetów kontraktowych
  5. procesowa struktura organizacyjna.

Mogę również przygotować skrócone wersje tego wykładu.

Pobierz pełną wersję prezentacji.