Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Narodziny gwiazdy

Rozmiar tekstu

Turkusowa demokracja partnerska

Wykład został wygłoszony w Poznaniu w ramach Latającego Uniwersytetu Demokracji w dniu 31 maja 2017 r.

Zobacz video z wykładu

Zobacz zdjęcia i tekstowe streszczenie wykładu na Face Booku.

W drodze do turkusowej doktryny jakości — zapis video kursu dla ASBIRO

Poniższe pliki stanowią zapis video moich wykładów i warsztatów, które poprowadziłem w dniach 5 i 6 listopada 2016 r. w ramach studiów podyplomowych organizowanych przez ASBIRO (Alternatywna Szkoła Biznesu i Rozwoju Osobowego) na Uczelni Łazarskiego w Warszawie.

Z czym zaczynamy. Aktywne słuchanie (warsztat)

Dlatego dwie uszy, jeden język dano,
iżby mniej mówiono, a więcej słuchano.
przysłowie staropolskie

Wiele osób uważa, że ten kontroluje sytuację, kto mówi, a nie ten, kto słucha. Bo przecież słuchanie to czynność całkowicie bierna. Ot, siedzę i słucham. Niedoświadczony negocjator rwie się więc do głosu. Stara się jak najwięcej powiedzieć drugiej stronie, przekazać jak najwięcej argumentów na rzecz swojego stanowiska lub propozycji. Odbiera jej głos, wchodzi w słowo. Nie rozumie, że w negocjacjach będzie tym skuteczniejszy, im więcej dowie się o rozmówcy, o jego wątpliwościach i oczekiwaniach. Dlatego doświadczony negocjator na początku mało mówi, natomiast dużo słucha i zadaje pytania. Rozumie, że:

o kierunku, w którym zmierza rozmowa, decyduje nie ten, kto mówi, ale ten, kto pyta.

Oczywiście słuchanie ważne jest nie tylko w negocjacjach. Słuchanie ważne jest na co dzień, bo to ono, w większym stopniu niż mówienie, buduje relację z drugim człowiekiem. Ale nie może to być słuchanie byle jakie. To musi być słuchanie utwierdzające mówiącego w przekonaniu, że go słuchamy, że słuchamy z zainteresowaniem, że chcemy się jak najwięcej dowiedzieć i wreszcie, że go szanujemy, nawet jeżeli się z nim nie zgadzamy. Słuchanie, które buduje takie przekonanie u mówiącego, nazywamy aktywnym.

Materiał uzupełniający do tego warsztatu znajduje się w rozdziale 3.1.1. "Aktywne słuchanie" mojej książki Doktryna jakości.

Zobacz i posłuchaj 0:47:58

Turkusowa samoorganizacja (wykład)

Firma, szczególnie duża, kojarzy nam się zwykle ze zbudowaną na wzór armii strukturą hierarchiczną, gdzie dokładnie wiadomo, kto komu wydaje polecenia, a następnie  kontroluje ich wykonanie. Każdy pracownik ma ściśle związany z jego stanowiskiem zakres czynności, a także indywidualnie wyznaczone cele, od osiągnięcia których są uzależnione premie, prowizje i nagrody.

Ten wprowadzony w XIX wieku system miał być może jakiś sens, gdy na liniach produkcyjnych stali niepiśmienni wyrobnicy, jednakże dziś powoduje niewyobrażalne marnotrawstwo ludzkiej kreatywności. Niestety nadal dość liczni jego zwolennicy zdają się nie dostrzegać, że tak właśnie funkcjonowały powszechnie dziś krytykowane „gospodarki planowe” całego radzieckiego imperium. Ich legendarna nieskuteczność wynikała przede wszystkim stąd, człowiek był traktowany jako narzędzie od realizowania planów centrali.

Jest wysoce zastanawiające, że mimo powszechnej zgody co do nieskuteczności gospodarek nakazowo-rozdzielczych, radziecki wzorzec zarządzania wielu menedżerów nadal uważa za niepodważalny, choć z pewnością nie zdają sobie z tego sprawy. Na szczęście coś już w tej materii zaczyna się zmieniać.

Materiał uzupełniający do tego wykładu znajduje się w rozdziale 2 "Turkusowa ewolucja" mojej książki Doktryna jakości.

Zobacz i posłuchaj 1:31:00

Pobierz prezentację

Dylemat lidera (wykład)

Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety najczęściej tak się nie dzieje. Wbrew pozorom bowiem, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.

 

Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Oni zrobią jedynie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej.

 

Styl przemocowy ma swoje źródło w braku zaufania. Liderzy przemocy zakładają, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwie. Oni oczywiście są inni, ale ludzie… Uważają też, że „ludzi” interesuje tylko kasa. Leniwych i nieuczciwych trzeba więc do pracy zaganiać, a najlepszymi do tego narzędziami są kij i marchewka, czyli tzw. systemy motywacyjne. W rzeczywistości jednak te systemy motywują jedynie do zdobywania kasy, ale nie do dobrej pracy. Ich nieuniknionymi konsekwencjami są wszelkiego rodzaju „zagrywki” prowadzące do zdobycia nagrody bez osiągnięcia oczekiwanego skutku.

Lider partnerstwa nie wydaje poleceń, co kto ma zrobić, bo jego zespół wie to bez niego. Nie organizuje współzawodnictwa, ale współpracę. Nie ocenia ludzi, ale ich wspiera, a jeżeli rozmawia z kimś o jego postępach, to nie po to, aby zdecydować o jego awansie lub degradacji, ale aby ustalić, co tej osobie jest potrzebne do rozwoju.

 

Lider partnerstwa nigdy nie jest samotny. Jest otoczony ludźmi, którzy są gotowi go wesprzeć i to nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale też i w chwilach porażek i zwątpień. Wybaczą mu też błąd i pomogą usunąć jego skutki.

Materiał uzupełniający do tego wykładu znajduje się w rozdziałach od 6 do 11 mojej książki Doktryna jakości.

Zobacz i posłuchaj część I 1:32:47

Zobacz i posłuchaj część II: 1:42:29

Pobierz prezentację

Z czym kończymy dzisiejszy dzień — pierwszy dzień kursu (Debata)

Słuchacze przedstawiają swoje refleksje na temat pierwszego dnia kursu.

Zobacz i posłuchaj 0:46:38

Gdy słuchasz i mówisz (Wykład)

Skuteczność naszego działania, czy to zawodowego, społecznego, czy rodzinnego, zależy w ogromnej mierze od relacji jakie potrafimy zbudować z otaczającymi nas ludźmi. Potwierdziły to m.in. badania Instytutu Gallupa pokazujące, że tzw. inteligencja emocjonalna bardzo silnie koreluje z osiąganym przez człowieka sukcesem życiowym. I dzieje się tak niezależnie od zawodu, wykształcenia czy też kręgu kulturowego.

Budowanie pozytywnych relacji jest więc nieocenioną sztuką, niestety często bywa też niedocenianą. Niedocenianą zarówno przez brak świadomości, że jest ona tak ważna, jak i przez brak podstawowych umiejętności takich jak asertywna komunikacja, rozwiązywanie sporów metodą wygrał-wygrał, eliminacja zachowań wywołujących strach, rozmowy konfrontacyjne i rozmowy prowadzone w sytuacjach konfliktowych. To bardzo obszerna wiedza, dziś nie każdemu znana, ale dla każdego dostępna. To wiedza, która czyni nas skuteczniejszymi i szczęśliwszymi zarazem. Bo lepiej żyje się wśród przyjaciół i ludzi życzliwych niż wśród zawistnych konkurentów czekających na chwilę naszej słabości.

Zobacz i posłuchaj 1:09:32

Pobierz prezentację

Droga do jakości — zarządzanie kompleksową jakością (Wykład)

Pierwsze sformalizowane zasady i narzędzia zarządzania kompleksową jakością (ang. total quality management; TQM) pojawiły się na początku drugiej połowy XX wieku w Japonii za sprawą Edwardsa Deminga oraz jego amerykańskich i japońskich współpracowników. W drugiej połowie tamtego półwiecza zaczęły przenikać do Stanów Zjednoczonych, a stąd do Europy. Mimo że ideologicznie nastawione na doskonalenie produktów i usług — co miało zapewniać firmom przede wszystkim przewagę rynkową — od samego początku akcentowały fundamentalną rolę przywództwa opartego na dobrej komunikacji, partnerstwie, zaufaniu i współpracy. Wychodząc od celów całkowicie merkantylnych twórcy TQM doszli do wniosku, że realizacji tych celów najlepiej służy przywództwo partnerskie. To nie kto inny jak Edwards Deming napisał jeszcze w latach 1970., że uzależnienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakości i wydajności pracy jest najpoważniejszym hamulcem zachodniej gospodarki.

Od tego czasu TQM zostało wdrożone w setkach tysięcy firm na całym świecie, a wszędzie, gdzie udało się to zrobić, przynosi wymierne korzyści finansowe, a także poprawę warunków pracy. Niestety do dziś nie jest tak popularne, jak by na to zasługiwało, a przyczyna leży nie w złożoności jego procedur i narzędzi, ale w trudności wdrożenia partnerskiego przywództwa.

Zobacz i posłuchaj 1:37:16

Pobierz prezentację

Procesowy model samoorganizacji (Wykład)

W każdej więcej niż jednoosobowej organizacji spotykamy się z koniecznością synchronizowania działań pomiędzy wykonawcami wspólnego zadania. Chodzi zarówno o to, aby zadania cząstkowe nie kolidowały ze sobą, jak i o to, by na czas otrzymywały potrzebne im zasoby takie jak surowce, składniki, narzędzia, środki finansowe, a nawet wykonawców, czyli ludzi. W tradycyjnej strukturze hierarchicznej dba o to wszystko sztab kierowników. W strukturze turkusowej dbają wykonawcy zadań. To jednak wymaga określenia zasad samoorganizacji, tj. wzajemnego komunikowania się oraz wymiany zasobów.

W niniejszym wykładzie pokazuję jeden z możliwych modeli samoorganizacji, który nazywam modelem procesowym. Łączy on w sobie dwie idee — zarządzanie jakością i zarządzanie wiedzą. Inspirowany ideami Edwardsa Deminga skonstruowałem ten model na potrzeby mojej firmy i wdrożyłem go w niej pod koniec lat 1990. Dziś sądzę, że w dość dobrym stopniu opisuje on mechanizm samoorganizowania się niektórych organizacji turkusowych. Cechy tego modelu odnajduję na przykład w firmie Morning Star.

Zobacz i posłuchaj 1:30:31

Pobierz prezentację

 

 

Trudne rozmowy

Niniejszy wykład jest w przeważającej większości oparty na książce D.Stone’a, B.Pattona, S.Heen, Difficult conversations. How to Discuss What Matters Most, której tytuł w przekładzie na język polski brzmiałby Trudne rozmowy. Jak rozmawiać o tym, co najważniejsze. We wprowadzeniu do książki jej autorzy piszą (przekład mój):

Nie ma niczego takiego jak dyplomatyczny ręczny granat. Zdesperowani w poszukiwaniu drogi wyjścia z naszego dylematu, zastanawiamy się, czy to możliwe być tak taktownym, tak wszechogarniająco miłym, że wszystko zakończy się dobrze.

Takt jest dobrą rzeczą, ale nie jest to sposób na trudną rozmowę. Takt nie sprawi, że rozmowa z twoim zagniewanym ojcem będzie serdeczniejsza, ani też nie poradzi na gniew klienta, któremu właśnie podnieśliśmy ceny. Nie ma prostego dyplomatycznego sposobu na wyrzucenie z pracy przyjaciela, na powiedzenie teściowej, że nas wścieka, czy na stawienie czoła bolesnym uprzedzeniom naszych kolegów.

Przekazanie trudnej wiadomości jest jak rzucenie ręcznego granatu. Polukrowany, rzucony silnie lub łagodnie, ręczny granat zawsze narobi szkód. Jak byś nie próbował, nie da się rzucić granatu taktownie lub inaczej uniknąć wiążących się z tym konsekwencji. Także trzymanie granatu przy sobie nie jest dobrym rozwiązaniem. Wybór nieprzekazania trudnej wiadomości jest jak trzymanie w ręku granatu, z którego wyciągnięto zawleczkę.
Znajdujemy się z potrzasku. Potrzebujemy rady lepszej od „Postępuj dyplomatycznie” lub „Postaraj się być pozytywnym”. Problem jest głębszy, głębsza musi też być odpowiedź.

Stwierdzają też, że:

Zwykle obawiamy się trudnych rozmów, bo niejedna z nich nam już nie wyszła. Problem z trudnymi rozmowami polega bowiem nie na taktownym ich  przeprowadzeniu, ale na tym, czego one dotyczą.

W wykładzie pokazuję zasady prowadzenia trudnych rozmów bogato ilustrowane scenkami. Do odgrywania tych scenek potrzebne są — poza mną — co najmniej trzy osoby: dwóch mężczyzn i jedna kobieta. Te osoby trzeba przygotować do czytania scenek przed wykładem.

Czas trwania wykładu: 4 godziny zegarowe; wykład nie może być skrócony.

Literatura podstawowa: rozdział 3.5 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdział 12 w wydaniu pierwszym

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. D.Stone’a, B.Pattona, S.Heen, "Difficult conversations. How to Discuss What Matters Most", Penguin Books, London 2010.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.

Przewodnik po szkoleniach

Osoby pobierające moje materiały uprzejmie proszę o rozważenie możliwości wsparcia dowolną kwotą stowarzyszenia INTEGRAŁ. Więcej na stronie

Wesprzyj stowarzyszenie "Integrał"

Opisane poniżej wykłady dzielą się na trzy grupy. Pierwsza obejmuje wykłady składających się na podstawową część kursu Turkusowa organizacja XXI wieku opisanego w grupie zakładek O kursie. W wersji podstawowej obejmuje 24 godziny wykładów i warsztatów. W wersjach skróconych odpowiednio 16 lub 8 godzin. Druga grupa zawiera 4 wykłady stanowiące uzupełnienie kursu podstawowego.Grupa trzecia obejmuje wykłady nienależące do programu kursu.

Wykłady wszystkich trzech grup (poza Trudne rozmowy) mogą być zaoferowane również w skróconych wersjach konferencyjnych lub w postaci tzw. wykładów inspirujących.

Wszystkie wykłady pierwszych dwóch grup znajdują swoje rozwinięcie w mojej książce „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu”, którą można pobrać bezpłatnie w formacie PDF na stronie Co nowego w drugim wydaniu. Nie pokrywają one jednak całej książki, gdyż zawiera ona również treści, które są albo zbyt techniczne by omawiać je bez odniesienia do konkretnej firmy lub instytucji (rozdziały 21 i 22 poświęcone szczegółom modelu procesowego), albo dotyczą narzędzi inkubatorów jakości, których również trudno jest nauczać bez odniesienia do kontekstu konkretnej organizacji.

Wykłady podstawowe kursu „Turkusowa organizacja XXI wieku”

  1. Organizacje turkusowe Wprowadzenie w podstawowe idee organizacji turkusowej i kilka przykładów tak funkcjonujących firm i instytucji zarówno zagranicznych jak i polskich.
  2. Gdy słuchasz i mówisz — o sztuce komunikacji Wykład poświęcony krótkiemu omówieniu zasady komunikacji interpersonalnej (słuchania i mówienia), które mają podstawowe znaczenie dla kształtowania pozytywnych relacji pomiędzy członkami każdego zespołu.
  3. Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo Tzw. systemy motywacyjne oparte na „kiju i marchewce” przynoszą ogromnie szkody, gdyż niszczą naturalną potrzebę człowieka do wykonywania dobrej i pożytecznej pracy. W wykładzie wyjaśniam, dlaczego tak się dzieje i jak działać, by uniknąć tych problemów.
  4. Droga do jakości Wprowadzenie w podstawowe zasady i narzędzia zarządzania kompleksową jakością (TQM) jednakże z pominięciem motywacji godnościowej, której jest poświęcony wykład nr.3.
  5. Procesowe zarządzanie wiedzą i jakością Podstawy procesowego modelu samoorganizacji stanowiącego fundament większości organizacji turkusowych. Ten model uwalnia kierowników od roli nadzorców pozwalając im stać się promotorami idei, mentorami, trenerami i moderatorami.
  6. Zrozumieć głos procesu losowego Zasady i techniki podejmowania decyzji w kontekście procesów losowych: statystyczne sterowanie procesami i karty kontrolne Shewharta.

Wykłady dodatkowe kursu „Turkusowa organizacja XXI wieku”

  1. Turkusowa firma XXI wieku Skondensowany jednodniowy kurs obejmujący najważniejsze elementy wykładów od 1 do 5. W wersji konferencyjnej lub inspiracyjnej najwłaściwszy wybór dla zapoznania się zarówno z ideą firmy turkusowej, jak i drogą do niej.
  2. Inteligencja emocjonalna — jesteś lepszy niż myślisz Inteligencja emocjonalna to zdolność do budowania dobrych relacji z ludźmi, relacji opartych na zaufaniu i partnerstwie. W wykładzie mówię m.in. o talentach, które są udziałem każdego człowieka, a także o tym, jak najlepiej je wykorzystać w pracy i życiu osobistym.
  3. do stworzenia takiej organizacji.
  4. Usuń strach z miejsca pracy Obawa przed otwartym mówieniem o problemach, na które napotykamy w naszej pracy, może być przyczyną wielu poważnych szkód, a nawet katastrof (przypadek promu kosmicznego Challenger). Wykład zawiera analizę tego typu zjawisk i sposoby ich eliminacji.
  5. Trudne rozmowy Przeprowadzenie rozmowy w kontekście konfliktu interpersonalnego nigdy nie jest łatwe. Jeżeli jednak zaniechamy takiej rozmowy, to możemy doprowadzić do eksplozji, która dotknie wiele osób. Wykład obejmuje ogólne zasady radzenia sobie w takich sytuacjach i jest ilustrowany rozbudowanymi przykładami.

 

 

Usuń strach z miejsca pracy

Najogólniej rzecz ujmując, strach to naturalny mechanizm obronny organizmu chroniący nas przed działaniami mogącymi spowodować utratę zdrowia lub życia czy też naruszenie naszej pozycji społecznej bądź ekonomicznych podstaw naszej egzystencji. Strach, który nas chroni przed czymś złym, jest naturalny i potrzebny.

Ale bywa też strach sztucznie przez kogoś prowokowany, strach, który powstrzymuje nas od mówienia potrzebnej prawdy, od dzielenia się swoimi obawami, od zachowań koniecznych. Takim właśnie strachem zajmuję się w moim wykładzie.

Zdaniem Edwardsa Deminga:

podstawowym problemem amerykańskich przedsiębiorstw
jest obawa pracowników przed mówieniem o swoich problemach związanych z pracą

Jak się okazuje, ta obawa ma najczęściej jedno z czterech następujących przyczyn:

  1. doświadczenia własne,
  2. zasłyszane doświadczenia innych,
  3. własna interpretacja zachowań innych osób,
  4. negatywne stereotypy na temat osób mających władzę.

Koszty tego typu strachu mogą być bardzo wysokie. Jak stwierdziła komisja badająca przyczyny katastrofa promu kosmicznego Challenger w roku1986, jego bezpośrednią przyczyną była utrata elastyczności uszczelek w zbiorniku z paliwem. Z tego problemu zdawała sobie sprawę grupa inżynierów, którzy na kilka miesięcy przed startem wyrazili obawy, że uszczelki mogą zawieść, gdy ich temperatura spadnie poniżej pewnego poziomu. Nie drążyli jednak tego tematu z obawy przed zarzutem, że ich opór może opóźnić ogłoszoną już datę startu promu.

Jak się okazuje, ludzie, którzy wobec obawy przed mówieniem prawdy utracili wiarę w lojalność firmy, poszukują alternatywnych dróg zapewnienia sobie bezpieczeństwa i sukcesu. Najpewniejszą taką alternatywą są „układy” wyrażające się lojalnością wobec własnej grupy wspólnych interesów, połączoną z cynizmem wobec wszystkich spoza grupy, a więc w szczególności wobec firmy. Jest to jedna z najbardziej destruktywnych postaw przynosząca wiele szkód dla organizacji, a w szczególności:

  • syndrom „Dlaczego mam się przejmować?”,
  • mniej błędów ujawnionych, choć więcej powstałych,
  • fałszywe priorytety, na przykład biurokracja ważniejsza od obsługi klienta,
  • lokalna optymalizacja, na przykład obniżamy koszty u nas, nawet jeżeli spowoduje to ich powiększenie dla całej firmy.

W wykładzie zajmuję się przyczynami i źródłami strachu oraz sposobami radzenia sobie z tym zjawiskiem.

Czas trwania wykładu: w pełnej wersji dydaktycznej to 2 godziny zegarowe, jednak w wersji konferencyjnej bądź inspiracyjnej może być poważnie skrócony do kilku wybranych tez.

Literatura podstawowa: rozdział 4 drugiego wydania mojej książki „Doktryna jakości — rzecz o turkusowym zarządzaniu” lub rozdział 9 w wydaniu pierwszym

Polecana literatura uzupełniająca:

  1. Ryan Kathleen D., Oestreich Daniel K., "Driving Fear out of the Workplace. How to Overcome the Invisible Barriers to Quality, Productivity, and Innovation", Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1991.

Udostępniane materiały:

  • „Doktryna jakości” w wersji cyfrowej pdf. Pobierz
  • Prezentacja w wersji pdf. Pobierz.