Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Refleksje czytelników

Na tej stronie publikuję osobiste refleksje czytelników, ich doświadczenia z pracy, ale też i z życia osobistego, które wiążą się z tematyką Doktryny Jakości. Wypowiedzi publikuję w kolejności antychronologicznej, tj. od najnowszej do najstarszej.

Paulina Roszczak-Sliwa; 4 kwietnia 2016 r.

Natknęłam się na Pana książkę i chociaż jestem dopiero w połowie czytania nie mogłam sobie odmówić napisania do Pana. Uznałam, że zachęcenie do kontaktu ze wstępu jest właśnie do mnie. Jestem pod ogromnym wrażeniem książki i Pana podejścia do prowadzenia biznesu, a zwłaszcza tego, że powstało ono dużo wcześniej niż Deloitte czy GE doszły do wniosku, że oceny okresowe nie są aż takie fajne

Pracuję w firmie z branży IT, w której realizujemy całkiem sporo rekomendacji z „Doktryny jakości”. Nie mamy systemu ocen okresowych (jestem ich absolutnym przeciwnikiem i mam nadzieję że kiedyś znikną z polskich firm), premii uznaniowych, budżetowania, za to opieramy się na wartościach, zaufaniu do naszych ludzi i StrenghtsFinder`rze. I działa. Czasami opowiadając np. na konferencjach HRowych o tym jak działamy czujemy się jak kosmici, więc miło było podczas lektury Pana książki stwierdzić, że jednak nimi nie jesteśmy.

Piotr Tomczak; 5 lutego 2016 r.

W połowie ubiegłego roku, zakupiłem Pańską książkę do biblioteczki w mojej firmie i rozpocząłem jej czytanie. I tym samym czasie, Zarząd Stowarzyszenia Nauczycieli Matematyki, powierzył mi funkcję Koordynatora XXV Krajowej Konferencji.
 
Spotkanie odbędzie się za kilka dni. Prawie wszystko jest już przygotowane. Dużo wskazuje, że będzie to bardzo udana konferencja dla Stowarzyszenia. Udało nam się osiągnąć kilka istotnych celów, które jeszcze rok temu wydawały bardzo mało realne.Gdy dziś próbuję spojrzeć za siebie na te kilka miesięcy ciężkiej pracy, dochodzę do wniosku, że kluczem naszego sukcesu była praca z sensem.
 
Można powiedzieć, że byłem szefem pewnego zespołu. Jednak dla nikogo nie byłem tak na prawdę przełożonym. Nie mogłem nikomu wydać polecenia. Prawie wszystkie osoby z jakimi pracowałem, wykonywały swoje obowiązki jako dobrowolną pracę społeczną. Jedyne co mogłem zrobić, to poprosić o wykonanie pewnej pracy, zaproponować określony sposób rozwiązania problemu oraz przedstawić argumenty za swoją propozycją.Nawet Pani Prezes Stowarzyszenia, która teoretycznie sprawowała nadzór nad moją pracą, nigdy nie wydawał mi poleceń, a jedynie przedstawiała swoją opinię i sugerowała pewne decyzje.
 
W pewnym momencie zdałem sobie sprawę, że w niektórych, dość istotnych obszarach, nie mam dokładnej wiedzy co się dzieje. Osoby które były odpowiedzialne za te tematy, wykonały już tak dużo pracy, że ja nie byłem w stanie dokładnie się z tym zapoznać. Jednocześnie miałem poczucie, że sprawy idą w dobrym kierunku a ja mam pełne zaufanie do moich współpracowników. Poinformowałem ich o tym mówiąc, że nie mogę już z nimi rozmawiać o wszystkich, szczegółowych kwestiach. Jeżeli chcą, to chętnie skonsultuję z nimi pewne wybrane problemy, ale zdaję się na ich opinię odnośnie podjęcia konkretnych decyzji.

Zdaję sobie sprawę, że społeczny charakter pracy jaką wykonywaliśmy, sprzyjał poczuciu sensu tego co robimy. Wiem jednak również, że w żadnym wypadku nie jest to warunek wystarczający. Myślę, że miałem sporo szczęścia, gdyż w jednym czasie zbiegły się lektura Pańskiej książki z szansą na przełożenie teorii na praktykę.

Młodszy specjalista w dziale operacyjnym jednej z większych korpo z branży FMCG; 10 listopada 2015 r.

Ostatnio czytałam książkę „Ty tu dowodzisz” autorstwa Michael D. Abrashoff, gdzie wiele razy poruszany był wątek budowania poczucia jedności zespołu poprzez „wmieszanie” się szefa w tłum szeregowych pracowników. Gesty takie jak uścisk dłoni, uśmiechy, czy rozmowy w przyjaznym tonie mogą zadziałać cuda. Jeśli są stosowane odpowiednio.
 
Opis sytuacji: przy xero czekam ja (młodszy specjalista, bezimienny pracownik operacyjny) oraz KAM (Key Account Manager) — dla potrzeb historii daję mu imię Przemysław — pracujemy w jednym dziale, na openspace siedziby obok siebie. W pewnym momencie korytarzem przechodzi szef departamentu, patrzy na nas, uśmiecha się szeroko, podchodząc wyciąga rękę … którą podaje do KAMa mówiąc „Cześć, Przemuś, jak dzień?”, wymieniają kilka chichotów, po czym szef odchodzi. Po wszystkim Przemysław rozpromieniony czeka na swoją kolejkę do kserowania dokumentów, ja wbiłam spojrzenie w podłogę, żeby zniknąć już na dobre, skoro i tak byłam przeźroczysta dla szefa to co mi za różnica.
 
Z ciekawostek, tym razem międzypracowniczych jest jeszcze jedna historia: W zakres moich obowiązków wchodzi między innymi weryfikacja faktury transportowych. Ostatnio podczas sprawdzania tychże znalazłam błąd przewoźnika na korzyść naszej firmy. Miałam poczucie, że powinnam zwrócić uwagę, że wyliczenia są błędne i że kwota powinna zostać odjęta. Pewna pokusa pojawiła się ponieważ bardzo mocno utożsamiłam się z firmą i korzyścią finansową jaką będzie miała jeśli uznam, że "widocznie niezbyt dokładnie tym razem sprawdziłam ten wpis". Zapytałam się więc głośno na openspace co właściwie powinnam zrobić. Odpowiedź była dla mnie zaskakująca, padło bowiem pytanie "na ile się pomylili?" Podałam kwotę (bardzo niewielką, symboliczną) i uzyskałam odpowiedź "pff, daj spokój".
Zaczęłam się natomiast zastanawiać jaka musiałaby to być kwota pomyłki, żeby padła odpowiedź "pracujemy z nimi bardzo długo, uczciwie będzie zwrócić na to uwagę".
 

Wojciech Kolasa; 9 listopada 2015 r.

Jestem w trakcie lektury Doktryny Jakości i w październiku wraz z kolegą i koleżanką z pracy po raz pierwszy braliśmy udział w konwersatorium. Jestem pod dużym wrażeniem zarówno książki jak i samego wykładu i chciałbym się podzielić z Panem moimi spostrzeżeniami.

Odnośnie książki:

  • Po pierwsze przeszedłem z etapu „nie wiem że nie wiem” do etapu „wiem że nie wiem”  jeśli chodzi o motywowanie i zdziwiłem się że sprawując stanowisko kierownicze od 5ciu lat w dużej firmie nie spotkałem się z tak kompleksowym przedstawieniem tematu motywowania.
  • Zauważyłem, zarówno ja jak i jeden z moich kolegów z pracy, że zarządzanie przez partnerstwo jest bardzo spójne z podejście wychowania bez przemocy opisane np. w książce „Jak mówić żeby dzieci nas słuchały…” Adele Faber i Elaine Mazlish (pozycja którą moja żona psycholog podrzuciła mi do przeczytania).
  • Zauważyłem, że po przekierowaniu w stronę  partnerstwa , to znaczy starając się zakładać dobre a nie złe intencje współpracownika gdy coś poszło nie tak, rzeczywiście przyjemniej się pracuje.
    Przeanalizowałem system premiowania w moim dziale i niestety potwierdziły się stwierdzenia z książki, że nic dobrego z niego nie wynikło.

Co nowego w aktualnej wersji

Poniżej opisuję zmiany w stosunku do aktualnej wersji drukowanej oraz do wersji cyfrowej z 18 stycznia 2014 roku.

Nowa wersja mojej książki zawdzięcza swoje powstanie licznym dyskusjom, jakie od wiosny 2014 r. prowadzę z Dorotą i Jackiem Jakubowskimi, twórcami Metody TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości). W wyniku tych dyskusji stworzyliśmy nową metodę wdrażania TQM pod nazwą Tropem Jakości (patrz Czym jest Tropem Jakości?), której sztandarowe hasło brzmi „Pracuj z sensem” (patrz Żyj i pracuj z sensem). Główna idea metody opiera się na tezie, że wdrożenie TQM to nie przeszkolenie załogi w nowych procedurach, ale doprowadzenie do głębokiej przemiany społecznej w firmie, przemiany wymagającej z jednej strony porzucenia wielu utartych sposobów myślenie, a z drugiej nabycia nowych nawyków komunikacyjnych. Dlatego też, ilekroć stosujemy program Tropem Jakości, rozpoczynamy od warsztatów budujących umiejętność asertywnej, empatycznej i pozytywnej komunikacji. Badanie potrzeb firmy rozpoczynamy też nie od usuwania barier, które utrudniają nam pracę, ale od identyfikacji trampolin — silnych stron i talentów — które nie tylko pomogą nam w doskonaleniu firmy, ale też będą źródłem poczucia wartości własnej jej pracowników.

Największe zmiany w książce dokonałem w dawnej Część VI Koła jakości, która obecnie nosi nazwę Droga do jakości. Dziś zawiera ona w dużej mierze na nowo napisany rozdział 21, który nosił nazwę Tworzenie i organizacja kół jakości, a obecnie został nazwany Budowanie fundamentu. Dotychczasowe koła jakości zostały przemianowane na inkubatory jakości mające w porównaniu do kół więcej zadań edukacyjnych i nieco zmienione zasady pracy.

Dawny rozdział 21.4 Usuwanie barier został zastąpiony rozdziałem  22.1 Trampoliny i bariery uzupełnionym o identyfikację silnych stron i talentów firmy nazwanych trampolinami. To istotnia zmiana w porównaniu do poprzedniej wersji książki, bo do procesu doskonalenia firmy obok usuwania barier wprowadziłem bardzo ważny z emocjonalnego punktu widzenia element doskonalenia i wykorzystywania trampolin.

Poprzedni rozdział 24.2 Co zrobić by się udało rozbudowałem i przeniosłem do rozdziału 21 nadając mu numer 21.7. Dodałem też nowy rozdział 21.7.4 Zmiana nawyków.

Dodałem rozdział 21.8.4 Tropem jakości poświęcony opracowanej wspólnie z Dorotą i Jackiem Jakubowskimi metodzie wdrażania TQM w wersji Doktryny Jakości. Ta ostatnia to moja wersja TQM opisana właśnie w niniejszej książce.

Zmiany związane z programem Tropem Jakości to też dwa nowe rozdziały na początku książki: rozdział 1.5 Żyj i pracuj z sensem i rozdział 2.13 Fundament strategiczny.

Poza tymi zasadniczymi zmianami wprowadziłem też kilka zmian drobniejszych:

  1. W rozdziale 5.1 Archetyp kija i marchewki dodałem nową ramkę Nauka francuskiego. Zacząłem też zwracać baczniejszą uwagę na różnicę pomiędzy ogólnie rozumianymi karami i nagrodami, a ich szczególnymi (toksycznymi) wersjami — kijem i marchewką.
  2. Rozbudowałem rozdział 6.11 Przemoc a etyka w biznesie.
  3. Do rozdziału 8.5 Reakcje pracowników dodałem nową ramkę Premia czy podwyżka.
  4. Z rozdziału 11.1.2 Komunikowanie usunąłem wykres kołowy obrazujący wagi kanałów informacyjnych i dodałem komentarz w tej sprawie.
  5. Wprowadziłem kilkadziesiąt drobnych uzupełnień i zmian głównie w rozdziałach od 1 do 4.

Co składa się na "Doktrynę jakości"

Na moją książkę składają się 24 rozdziały podzielone na siedem części. Nie trzeba się jednak tą objętością przerażać. Książka została napisana tak, że wiele rozdziałów da się czytać niezależnie od pozostałych.

Część I: Wprowadzenie (rozdziały 1 i 2) Wyjaśniam dla kogo napisałem tę książkę i na czym polegają podstawowe paradygmaty zarządzania kompleksową jakością (TQM): co to jest jakość, jak ją mierzymy i jak ją tworzymy. Zaczynam też oswajać czytelnika z myślą, że TQM to nie kolejna technika menadżerska, ale nowa filozofia zarządzania, której opanowanie i wdrożenie wymaga porzucenia wielu utartych mitów.

Część II: Przywództwo (rozdziały od 3 do 9) Ta część jest poświęcona najważniejszym i zarazem najtrudniejszym do wdrożenia aspektom zarządzania jakością, a więc motywowaniu, budowaniu zespołu i utrzymywaniu partnerskich relacji pomiędzy liderem i zespołem. Staram się wyjaśnić, jak lider powinien budować zaangażowanie zespołu i sprawiać, aby jego członkom chciało się chcieć. Bez opanowania tej wiedzy, wdrożenie TQM nie jest możliwe. Rozstajemy się z mitem, że głównym zadaniem lidera jest wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania, a także, że kij i marchewka to najskuteczniejsze narzędzia motywowania. W szczególności głębokiej rewizji zostaje poddany paradygmat zarządzania przy pomocy budżetów traktowanych jako kontrakty menadżerskie.

Część III: Komunikacja interpersonalna (rozdziały 10, 10 i 12) O ile Część II wyjaśnia w jaki sposób lider powinien budować swoje relacje z zespołem, o tyle trzecia jest poświęcona budowaniu indywidualnych relacji pomiędzy ludźmi w ogólności, co w naszym przypadku przekłada się na budowanie relacji pomiędzy członkami zespołu, wśród których lider jest jednym z nich. Rozstajemy się z mitem, że lider powinien być sędzią lub prokuratorem oraz, że aby jedna ze stron sporu wygrała, druga musi przegrać.

Część IV: Posłysz głos procesu losowego (rozdziały od 13 do 16) Ta część rozpoczyna prezentację technicznych narzędzi TQM, kontynuowaną w częściach V i VI. Omówiona w niej metoda kart kontrolnych Shewharta stanowi podstawowe narzędzie statystyczne stosowane przy ocenie przebiegu procesów losowych, z którymi każdy menadżer spotyka się na co dzień w swojej praktyce zawodowej. Rozstajemy się z mitem, że każda zmienność ma swoją identyfikowalną przyczynę i że w każdym przypadku wystarczy chcieć, aby móc.

Część V: Zarządzanie procesowe (rozdziały od 17 do 20) Omawiam nowy paradygmat zarządzania operacyjnego, gdzie synchronizacja pracy jednostek organizacyjnych firmy dokonuje się przez ich bilateralne kontakty, a nie przez realizację poleceń kierownictwa. Zarządzanie procesowe wyposaża też firmę w narzędzia gwarantujące docieranie pochodzącej od klienta informacji o jakości na wszystkie stanowiska pracy. Rozstajemy się z mitem, że wywodząca się z armii hierarchiczna struktura zarządzania firmą jest jedyną możliwą.

Część VI: Koła jakości (rozdziały  21 i 22) Kontynuacja wykładu o technicznych aspektach TQM poświęcona wiedzy o organizowaniu pracy kół jakości i o narzędziach, jakimi te koła najczęściej się posługują. Rozstajemy się z mitem, że jakość tworzy w firmie wydział do spraw jakości.

Część VII: Nowa epoka w zarządzaniu (rozdziały 23 i 24) Pewnie nikt dziś nie potrafi przewidzieć, jak będą wyglądały firmy za sto lat, jednak kierunki zmian są już dość wyraźnie wyznaczone. Tym zagadnieniom, a także praktycznym zasadom wdrażania TQM, poświęcona jest ostatnia część mojej książki. Zawiera ona też krótkie opisy trzech metod zarządzania pochodnych TQM: sześć sigma, szczupłe zarządzanie i droga Toyoty do jakości.

Jak powstawała moja książka

Wydanie pierwsze: Rzecz o skutecznym zarządzaniu

Gdy w 1990 roku objąłem prowadzenie mojej rodzinnej firmy cukierniczej A.Blikle , wiedza na temat zarządzania firmami w warunkach gospodarki rynkowej była w Polsce trudno dostępna. Rynek wydawniczy oferował niewiele pozycji, niełatwo też było o ludzi z doświadczeniem w tym zakresie, bo któż w Polsce mógł je mieć po pół wieku komunistycznych rządów. Na szczęście po kilku latach trafiłem na znakomity kurs MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie. Ponieważ jednak był zbyt drogi, by wysłać na niego wszystkich moich kierowników, postanowiłem powtarzać dla nich wykłady, których sam wysłuchałem. Wyszedłem z założenia, że skoro jestem nauczycielem akademickim z trzydziestoletnią już wtedy praktyką, powinienem ten fakt wykorzystać w prowadzeniu firmy. Wymyśliłem nawet termin „zarządzanie przez nauczanie”. Kupiłem rzutnik na folie formatu A4 i w piwnicznym magazynku pod cukiernią na Nowym Świecie rozpocząłem szkolenie w ramach — jak to nazwałem — Firmowej Akademii Zarządzania.

Wykłady w ramach Akademii były nam wszystkim bardzo potrzebne (w tym i mnie oczywiście), jednak wykładany materiał miał dość tradycyjny charakter. Ta sytuacja uległa zasadniczej zmianie, gdy w 1996 roku poznałem Jima Murraya i dzięki jego zachęcie po raz pierwszy wziąłem udział w corocznej konferencji nieistniejącego już dziś Brytyjskiego Towarzystwa im. Edwardsa Deminga, konferencji poświęconej zarządzaniu kompleksową jakością (ang. Total Quality Management, skr. TQM). Wróciłem z niej pod wielkim wrażeniem wszystkiego, czego się tam dowiedziałem, i niezwłocznie postanowiłem rozpocząć wdrażanie TQM w mojej rodzinnej firmie. Dla pogłębienia wiedzy przeczytałem podarowaną mi przez Jima znakomitą książkę Briana Joinera Fourth Generation Management  i na jej podstawie przygotowałem mój pierwszy wykład na temat TQM, do którego materiały obejmowały nie tylko prezentację, ale też i tekst. I tak właśnie — nie wiedząc jeszcze o tym — zacząłem pisać moją książkę. Tak też — również o tym nie wiedząc — rozpocząłem cykl seminariów z udziałem zapraszanych wykładowców, który przerodził się później w moje Konwersatoria TQM (wstęp wolny).

Początkowo książkę udostępniałem jedynie moim pracownikom, później również nielicznemu gronu zaprzyjaźnionych osób, by ostatecznie w 2007 roku zdecydować, że umieszczę ją w domenie publicznej, czyli w Internecie. Postąpiłem tak, gdyż doszedłem do przekonania, że zarządzanie jakością to wielka szansa dla polskich przedsiębiorstw, pozwalająca bardzo poważnie podnieść jakość i wydajność pracy w każdej firmie bez ponoszenia większych nakładów finansowych. Na konferencjach Towarzystwa im. E. Deminga przekonałem się też, że elementem etosu firm zarządzanych według zasad TQM jest dzielenie się tą wiedzą z innymi firmami. Za tę naukę jestem wdzięczny znakomitej i przemiłej turystycznej firmie White Rose Lane z Yorku.

Dzięki mojej decyzji, którą wtedy uznawałem za niezwykle śmiałą, a dziś uważam za niezwykle szczęśliwą, zyskałem duże grono czytelników, nie pozbawiając się jednocześnie możliwości dalszej pracy nad książką. Od tamtego czasu miała ona już kilkanaście internetowych wydań, a w każdym z nich uwzględniałem dziesiątki zarówno drobnych, jak i istotnych uwag nadsyłanych przez czytelników. Dwa razy też została gruntownie sprawdzona przez profesjonalnych redaktorów technicznych.
Materiały do mojej książki czerpałem z wielu źródeł, z których za najważniejsze uważam:

  • Szesnastoletnie doświadczenia uzyskane przy wdrażaniu TQM w mojej rodzinnej firmie.
  • Spotkania z wybitnymi specjalistami z zakresu TQM.
  • Rozmowy z psychologiem społecznym profesorem Markiem Kosewskim.
  • Współpraca z psychologami biznesu Dorotą i Jackiem (Jacem) Jakubowskimi, z którymi powołaliśmy do życia program Tropem Jakości.
  • Uczestnictwo w konferencjach organizowanych w latach 1996-1999 przez The British Deming Association.
  • Staż w japońskim centrum prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship, który odbyłem w 2000 roku, i w czasie którego dane mi też było przeprowadzenie wielu bardzo interesujących rozmów z profesorem Jackiem Koronackim.
  • Bogatą literaturę przedmiotu obejmującą dziś ponad osiemdziesiąt pozycji książkowych (patrz bibliografia).
  • Dyskusje ze słuchaczami moich wykładów akademickich, kursów MBA i DBA oraz konwersatoriów.
  • Listy, które do mnie piszą słuchacze i czytelnicy.
  • Prowadzone przeze mnie szkolenia i wdrożenia na indywidualne zlecenia firm, instytucji państwowych i organizacji pozarządowych.

Wydanie drugie turkusowe: Rzecz o turkusowej samoorganizacji

Od dnia ukazania się pierwszego drukowanego wydania „Doktryny jakości” w maju 2014 znów poznałem nowych ludzi, przeprowadziłem wiele ważnych rozmów, odwiedziłem kolejne firmy i organizacje, a także przeczytałem kilka ważnych książek. Te doświadczenia — a niekiedy wręcz przeżycia — wzbogaciły moją wiedzę o modelach i zasadach organizowania się ludzi do zespołowego wykonywania zadań.

Najważniejsza książka, jaką przeczytałem po ukazaniu się drukiem „Doktryny jakości”, to bez wątpienia „Pracować inaczej” Frederica Laloux. Mimo iż idea samoorganizującej się organizacji, którą Laloux nazywa „turkusową”, była mi w zasadzie dobrze znana — w pierwszym wydaniu „Doktryny jakości” odpowiada ona zarządzaniu procesowemu opartemu na motywacjach godnościowych — to jednak bardzo przekonywujący opis jej filozoficznych fundamentów wprawił mnie w niekłamany zachwyt. Zresztą nie tylko mnie. Od czasu ukazania się polskiego wydania książki Laloux pod koniec roku 2015 coraz częściej spotykam osoby pozostające pod wrażeniem opisanych w niej idei. Spotykam też firmy, których twórcy i współpracownicy turkusowe zarządzanie uczynili swoim stylem życia nie znając książki Laloux. Wyszli oni z prostego założenia, że człowiek najlepiej pracuje, gdy jest wolny, spełniony i ma poczucie, że realizuje ważną misję. Wtedy bowiem w najskuteczniejszy sposób zaspakaja swoją naturalną potrzebę innowacyjności, kreatywności i budowania poczucia wartości własnej.

Laloux w bardzo przekonywujący sposób pisze o tym, jak wygląda turkusowy model zarządzania, jednakże stosunkowo mało miejsca poświęca zagadnieniu, jak do takiego modelu doprowadzić. To zadanie jest szczególnie trudne wtedy, gdy organizacji turkusowej nie budujemy od podstaw — jak w niektórych z opisanych przez niego studiach przypadków np. Morning Star (rozdz. 2.4.1) i Buurtzorg (rozdz. 2.4.2) — ale gdy przychodzi nam transformować organizację opartą na hierarchicznej strukturze kierowniczej i paradygmacie polecenia i kontroli. W takich organizacjach stanowczo nie wystarczy wyjaśnić ludziom, jak powinno być. Trzeba ich do tego przekonać, a właściwie doprowadzić do sytuacji, w której oni sami sięgną po styl samoorganizacji. I jak można się  spodziewać, nie jest to zadanie łatwe. Nie jest łatwe, bowiem wprowadzenie stylu turkusowego to dokonanie głębokiej przemiany cywilizacyjnej w organizacji oraz przemiany emocjonalnej każdego z jej członków. Dokonuje się tego przeprowadzając serię coachingów i warsztatów komunikacyjnych, podczas których ludzie uczą się rozmawiać ze sobą w sposób otwarty, empatyczny i asertywny. Tę wiedzę i umiejętność zacząłem zgłębiać dzięki wielu warsztatom przeprowadzonym wspólnie z Jackiem Jakubowskim (wśród przyjaciół i uczniów zwanym Jacem), a także jego żoną Dorotą i córką Sonią. Budowaną wspólnym wysiłkiem ścieżkę wrażania idei zawartych w mojej „Doktrynie jakości”  nazwaliśmy metodą Tropem Jakości .

Organizacje turkusowe swoją skuteczność zawdzięczają uwolnieniu ludzkiej kreatywności uzyskanej dzięki zbudowaniu przestrzeni partnerstwa, zaufania i odpowiedzialności. To w naturalny sposób prowadzi do pojawiania się inicjatyw doskonalenia struktury organizacji i lepszego realizowania wykonywanej w niej pracy. Można jednak pójść o krok dalej wyposażając organizację turkusową w repertuar narzędzi i metod związanych z zarządzaniem kompleksową jakością znanych i praktykowanych w wielu organizacjach od kilkudziesięciu lat i opisanych w wielu książkach, a w tym i w pierwszym wydaniu „Doktryny jakości”. Jestem głęboko przekonany, że turkusowa cywilizacja stanowi znakomity fundament do budowania na nim kultury zarządzania wiedzą i jakością, gdyż wszystkie znane mi porażki przy wprowadzaniu tych metod miały swoje źródło nie w technicznej lub organizacyjnej ich złożoności, ale w niedostatkach społecznego dostosowania organizacji do nowego modelu pracy zespołowej.

W niniejszym drugim wydaniu „Doktryny jakości” postanowiłem więc połączyć trzy uzupełniające się wątki:

  1. filozofię organizacji turkusowych,
  2. metody doskonalenia jakości opisane w poprzedniej wersji mojej książki,
  3. metodę Tropem Jakości jako ścieżkę wdrażania obu tych paradygmatów.

Opinie z witryny Helion

Na tej stronie publikuję obszerniejsze opinie czytelników "Doktryny jakości", które ukazały się na witrynie wydawnictwa Helion, wydawcy mojej książki. Opinie uporządkowane są w kolejności antychronologicznej, tj. od najnowszej, do najstarszej.

Do dnia 10 maja 2014 r. wydawnictwo sprzedało łącznie 1216 egzemplarzy książki

 

Bez podpisu, programista; 30 kwietnia 2014 (ocena 6)

Książka jest bardzo dobrze przygotowana pod kątem merytorycznym - przystępna, kompleksowa i dzięki bogatej bibliografii dająca świetny punkt zaczepienia do dalszego zgłębienia tematu. Powinien ją przeczytać każdy, kto pracuje w zespole ludzi.
 
Prof. Blikle w bardzo przystępny sposób przekazuję wiedzę, którą powinien posiadać nie tylko każdy przedsiębiorca ale każdy mający styczność z jakąś formą zarządzania (np. w organizacjach pozarządowych). Niestety, co obnażają niektóre przykłady z książki, duża część polskich właścicieli firm w tej kwestii okazuje się ignorantami. Ponadto dużą część wiedzy z "Doktryny jakości" można wykorzystać bezpośrednio do życia prywatnego (np. rozdział o komunikacji interpersonalnej). Na pewno jest to pozycja, do której będę wracał jeszcze wiele razy.

Radosław K. Pior, Trener / Lider w firmie Nestlé; 3 kwietnia 2014 (ocena 6)

Doktryna Jakości to książka wybitna! Piszę to z punktu widzenia człowieka korporacji, który przez ostatnie 5 lat nieustannie szkoli, motywuje i wdraża techniki zarządzania opisane w pozycji Prof. Bliklego. Jeżeli myślisz, że jesteś dobrym szefem. Jeśli uważasz, że na treningach Six Sigma nauczyli Ciebie "wszystkiego" o statystyce. Jeśli szczupłe procesy w ramach Lean Management zjadasz razem z bułką na śniadanie. Jeśli przerobiłeś już 100 systemów premiowania i pracujesz nad kolejnym. I oczywiście wiesz o zarządzaniu wszystko: KONIECZNIE PRZECZYTAJ BLIKLEGO. Twoje paradygmaty ulegną totalnemu przeobrażeniu. Z pewnością! Prof. Andrzej Jacek Blile to profesor matematyki i znany warszawski przedsiębiorca. Pokazuje w "Doktrynie jakości" jak powinno się zarządzać firmą. Małą i dużą. Inspirację czerpie Blikle z Deminga i Shewharta: jak wszyscy guru z dużych korporacji. Tyle, że Profesor wyjaśnia mechanizmy stojące za Kołami Jakości Deminga i Kartami Kontrolnymi Shewharta w sposób, jakiego nie powstydziliby się ich twórcy. "Doktryna Jakości" w sposób naoczny prezentuje ułomności zarządzania opartego na wiecznej rywalizacji pracowników wewnątrz firm. Autor książki, wspólnie z Prof. Kosewskim, doskonale opisuje cechy motywacji godnościowej pracowników. Pracowników traktowanych jak myślący ludzie z krwi i kości, a nie biegające mrówki w mechanicznym mrowisku, czy bezmózgie dodatki do maszyn (znane np. z utworu "Kombinat" zespołu Republika). Doskonale dobrane przykłady z działalności własnej firmy autora oraz firm zaprzyjaźnionych pokazują, że jakością w sposób opisany w "Doktrynie" da się zarządzić. Oczywiście przy pewnych ograniczeniach, pełnemu zaangażowaniu i dogłębnemu zrozumieniu opisanych mechanizmów. Z "Doktryną jakości" Prof. Bliklego zetknąłem się po raz pierwszy latem 2011 roku. Od tego czasu nie rozstaję się z lekturą (która do dziś urosła do rangi drukowanej książki), a samego autora miałem okazję spotkać osobiście. Jaka to ogromna przyjemność czytać książkę Prof. Bliklego, słuchać jego wykładów na studiach MBA, czy uczestniczyć w jego konwersatoriach. Doświadczenie dydaktyczne, profesjonalizm oraz spójność słów i czynów trudno w tym wypadku przecenić! Niestety nie wszyscy piewcy TQM/TPM/LEAN/6σ mogą takiej recenzji doświadczyć...