Logogram strony

Myśliciel A.Rodin

Rozmiar tekstu

Wesprzyj stowarzyszenie "Integrał"

Drodzy Czytelnicy mojej książki, prezentacji i witryny,

Zwracam się do Was z prośbą o rozważenie możliwości wsparcia dowolną kwotą stowarzyszenia INTEGRAŁ. Każde 10 zł będzie dla nas bezcennym darem serca, a dokonanie wpłaty jest technicznie bardzo proste.

Stowarzyszenia Matematyków i Informatyków z Niepełnosprawnościami i ich Przyjaciół INTEGRAŁ

Jestem członkiem założycielem tego stowarzyszenia, oczywiście w grupie "przyjaciół". Nasi wymagający opieki członkowie to najczęściej osoby samotne, w bardzo złym stanie zdrowia i najczęściej dramatycznych warunkach materialnych. Wielu z nich porusza się na wózku i cały dzień czeka na godzinną wizytę opiekuna socjalnego, który pomoże im w załatwieniu najpotrzebniejszych potrzeb życiowych. Stowarzyszenie utrzymuje się głównie z niewielkich składek i bardzo rzadkich wpłat indywidualnych darczyńców. Co pewien czas robimy "zrzutkę" dla kogoś na buty lub kurtkę. Raz udało się zebrać na wózek.

Każde 10 zł (lub jego wielokrotność) będzie dla Integrała cennym wsparciem, a wesprzeć można nas bardzo łatwo przenosząc się na witrynę stowarzyszenia

PRZENIEŚ SIĘ NA WITRYNĘ INTEGRAŁA

gdzie wpłaty dokonujemy kartą za pośrednictwem bezpiecznego serwisu PayPal. Niestety nie jesteśmy organizacją pożytku publicznego, więc darowizna na naszą rzecz nie może być podstawą do odpisu podatkowego.

Oczywiście przekazanie darowizny nie jest w żadnej mierze warunkiem koniecznym dla pobrania któregokolwiek z moich bezpłatnych materiałów dydaktycznych.

Aby pobrać moją książkę należy klikną w znajdującą się poniżej okładkę.

Co nowego w drugim wydaniu

Na drugie wydanie mojej książki składa się całość wydania pierwszego plus sporo nowego materiału związanego z metodą Tropem Jakości i ideą firmy turkusowej. Przede wszystkim jednak dość zasadniczo zmieniłem rozłożenie akcentów związanych z budowaniem społecznego środowiska pracy.

Pierwsze wydanie „Doktryny jakości” zacząłem pisać jako notatki do moich wykładów w drugiej połowie lat 90. W tamtych czasach idee leżące u fundamentów zarządzania kompleksową jakością były traktowane przez znaczną część menedżerów jako co najmniej dziwne, by nie powiedzieć  podejrzane. Gdy podczas wykładów mówiłem o konieczności odejścia od przemocowego stylu zarządzania kijem i marchewką, niektórzy pukali się w czoło, a część uważała, że może to i sympatyczna idea, ale całkowicie utopijna. Z uporem więc podkreślałem jej praktyczną, merkantylną użyteczność. Starałem się przekonywać słuchaczy i czytelników, że ludzie pracujący w atmosferze partnerstwa i zaufania pracują wydajniej, popełniają mniej błędów i w efekcie pod-noszą konkurencyjność firmy na rynku, a to przekłada się na lepsze wyniki finansowe.

Choć w głębi duszy od dawna uważałem, a niekiedy i mówiłem, że kształtowanie w organizacji atmosfery zaufania, partnerstwa i życzliwości może być traktowane jako cel sam w sobie, to nie do końca byłem przekonany, że mogę takie poglądy głosić powszechnie. Pierwsze wydanie adresowałem więc do lidera, który chce podnieść skuteczność i jakość działania swojej organizacji, a środkami do tego są narzędzia szeroko pojmowanego TQM, a w tym budowanie zespołu opartego na partnerstwie i zaufaniu. Fakt, że w takim zespole ludzie czują się lepiej i bezpieczniej, że przychodzą do pracy z radością, przedstawiałem jako sposób na osiąganie wysokiej jakości, skuteczności i przewagi konkurencyjnej.

W ciągu ostatnich kilku lat zacząłem jednak zauważać istotną zmianę w nastawieniu moich słuchaczy. Nadal zdarza mi się spotykać wątpiących, a niekiedy i gwałtownie przeciwnych, ale coraz częściej też słyszę — „ja już tak zarządzam i mnie się to sprawdza”. Od pewnego też czasu spotykam firmy, które stworzenie przyjaznego miejsca pracy uznały za cel główny swojego istnienia, a wysoką skuteczność (zyskowność), którą dzięki temu osiągają, traktują jako środek do realizacji tego celu. Wszak dobre miejsce pracy, to nie tylko zaufanie i partnerstwo, ale też profesjonalne narzędzia oraz godziwe wynagrodzenie, a na to wszystko trzeba zarobić.

Tę nową perspektywę umocniła we mnie lektura książki Frederica Laloux „Pracować inaczej” i opisana w niej idea organizacji turkusowej gdzie paradygmat zarządzania, a więc wydawania i nadzorowania poleceń, ustępuje partycypacyjnej zasadzie samoorganizacji. 

Wydanie drugie adresuję więc już nie tylko do liderów, ale do wszystkich, którzy chcieliby pracować w organizacjach, gdzie praca nadaje sens ich życiu, oferuje przestrzeń do rozwoju,  kreatywności, sprawczości i spełnienia. Taki program można by uznać za akademicką utopię gdy-by nie fakt, że jest on realizowany w coraz większej liczbie firm i instytucji, i wszędzie tam przy-nosi nie tylko radość z pracy, ale też znacznie wyższą skuteczność działania. 

Nowa wersja mojej książki zawdzięcza bardzo wiele licznym dyskusjom, jakie od wiosny 2014 r. prowadziłem z Jackiem, Dorotą i Sonią Jakubowskimi, twórcami Metody TROP (Trening Rozwoju Organizacji Przyszłości). W wyniku tych dyskusji wypracowaliśmy metodykę wdrażania TQM — dziś powiedzielibyśmy „turkusowego TQM” —  pod nazwą Tropem Jakości, której sztandarowe hasło brzmi „Pracuj z sensem”. Jej główna idea opiera się na przekonaniu, że wdrożenie TQM to nie „przeszkolenie załogi” w nowych procedurach, ale doprowadzenie do głębokiej przemiany społecznej w firmie, przemiany wymagającej z jednej strony porzucenia wielu utartych sposobów myślenia, a z drugiej nabycia nowych nawyków komunikacyjnych. Dlatego też, ilekroć wkraczamy do jakiejś firmy bądź instytucji z Tropem Jakości, rozpoczynamy od warsztatów budujących umiejętność asertywnej, empatycznej i pozytywnej komunikacji. Badania potencjału firmy nie ograniczamy, jak uprzednio, do identyfikacji barier w pracy, ale uzupełniamy o „trampoliny” — silne strony i talenty — które nie tylko pomogą w doskonaleniu firmy, ale będą również źródłem poczucia wartości własnej i sensu życia jej pracowników.

Czytelnik, który sięgnął po moją książkę po raz pierwszy, znajdzie na dalszych stronach krótki przewodnik Jak czytać moją książkę, a zaraz po nim jej mapę tematyczną w rozdziale Co zawiera książka. Natomiast na użytek czytelników, którzy poznali pierwsze wydanie podaję poniższą listę nowych lub istotnie zmienionych treści:

  1. nowy rozdział 1.4 Żyj i pracuj z sensem,
  2. nowy rozdział 2 Turkusowa ewolucja,
  3. ważne zmiany w rozdziale 7.1 Korzyści i wartości (poprzednio był to rozdział 4.1),
  4. nowy rozdział 7.2 Nagroda godnościowa,
  5. nowy rozdział 8.3 Cel główny a zagrywka,
  6. nowy rozdział 9.11 Fundament strategiczny,
  7. nowy rozdział 14.4 Tropem jakości,
  8. nowy materiał w rozdziale 15.2 Trampoliny i bariery; w pierwszym wydaniu odpowiadał mu rozdział 21.4 Usuwanie barier,
  9. nowy rozdział 16.3.4 Zmiana nawyków.

W związku z oparciem pracy inkubatorów jakości na metodzie Tropem Jakości zostały wprowadzone pewne zmiany w Części IV Droga do jakości. W nowym wydaniu starałem się też konsekwentnie odróżniać pojęcia kary i nagrody od kija i marchewki.

Doświadczenia wypracowane w ramach metodyki Tropem Jakości skłoniły mnie również do zmiany w uszeregowaniu całego materiału książki w taki sposób, aby był bliższy wypróbowanej przez nasz zespół kolejności jego wdrażania. Zaczynam więc od przedstawienia ogólnej idei organizacji turkusowej w Części I. Część II jest poświęcona budowaniu relacji interpersonalnych, a Część III — mechanizmom motywacyjnym. Dopiero w dalszej kolejności omawiam narzędzia TQM i procesowy model samoorganizacji.

Dla kogo jest moja książka

Jak już wyjaśniam w artykule Jak powstawała moja książka, pierwsze wydanie mojej książki powstało głównie z myślą o menedżerach, którzy chcą podnieść jakość i wydajność pracy swoich zespołów. Słowo „zespół” traktowałem szeroko. Mogła być nim brygada robotników, dział jakiejś firmy, a także cała firma. Mógł być zespół pracowników organizacji samorządowej lub instytucji państwowej. Mógł być pododdział wojskowy z kapralem na czele, pułk, brygada lub cała armia. W każdej jednak sytuacji był to zesspół mający swojego lidera, który decyduje kto, co i na kiedy należy zrobić.

Mimo iż starałem się podkreślać, że rolą współczesnego lidera nie jest kontrolowanie, ale wspieranie, to jednak w mojej narracji dominował paradygmat przełożony-podopieczny. Nie był to już co prawda przełożony-podwładny, gdzie mamy do czynienia z dominacją przemocową, jednakże dominacja i asymetria ról — choć partnerska i wspierająca — pozostawała. W pierwszym wydaniu opisałem też procesowy model organizacyjny, który wraz z rekomendowanymi wcześniej zasadami partnerstwa w dużej mierze odpowiada modelowi turkusowemu, jednakże pierwsze wydanie „Doktryny jakości” było w zasadzie adresowane do liderów.

W pierwszym wydaniu podkreślałem też bardzo mocno, że najistotniejszym czynnikiem podnoszenia jakości i skuteczności pracy jest stworzenie u pracowników poczucia, że praca nadaje sens ich życiu, że mogą się w niej rozwijać, że działają w atmosferze partnerstwa i zaufania. W drugim wydaniu książki odwracam tę relację. To co było drogą do osiągnięcia celu, a więc satysfakcja i radość z pracy, traktuję jako cel sam w sobie i to cel główny. Natomiast skuteczna praca organizacji, zaspokojenie potrzeb wszystkich jej interesariuszy (w organizacjach gospodarczych zysk) oraz kreowanie przyjaznego środowiska społecznego — to droga do tego celu. Aby podążać tą drogą potrzebne są narzędzia: dobra komunikacja, motywacje godnościowe, struktura sieciowa i metody doskonalenia jakości.

Drugie wydanie książki adresuję zarówno do liderów w tradycyjnych organizacjach hierarchicznych, jak i do wszystkich pracowników przyszłych lub obecnych organizacji turkusowych, w których nie ma kierowników w tradycyjnym rozumienia tego słowa, ale są liderzy idei i wiedzy, mentorzy, moderatorzy i trenerzy, a wszyscy oni, obok obowiązków związanych z tymi funkcjami, najczęściej wykonują też „zwykłe” zadania operacyjne — produkują, sprzedają, księgują, pracują nad strategiami rozwoju itp.

Droga do turkusu nie jest łatwa, nie należy więc podążać nią zbyt pośpiesznie. Jednakże warto na nią wejść, nawet jeżeli turkus, choćby na razie, nie był naszym celem, gdyż każdy krok postawiony na tej drodze buduje lepszą organizację, w której praca daje więcej satysfakcji, uczy odpowiedzialności, partnerstwa i zaufania oraz stwarza warunki osobistego rozwoju. A że dzięki temu właśnie osiągamy wyższą skuteczność — co w przypadku firm przekłada się na wyższe zyski — to już tylko efekt uboczny, który pozwala lepiej realizować cel główny, którym jest by-cie użytecznym, a przez to spełnionym.

Moją książkę adresuję do wszystkich osób, które chciałyby kształtować swoje środowisko pracy zarówno z pozycji lidera, jak i tzw. szeregowego pracownika. Zresztą w turkusie pojęcie „szeregowego pracownika” traci sens. Wszyscy są specjalistami w swoich dziedzinach zawodowych, a niezależnie od tego mogą być liderami idei, trenerami, mentorami i moderatorami.

Przedstawiane w książce idee znajdują zastosowanie zarówno w organizacjach gospodarczych, jak i nienastawionych na zysk. W instytucjach rządowych, samorządowych i pozarządowych. W wojsku, policji, służbie zdrowia i oświacie. W zasadzie więc w każdej formie pracy zespołowej, gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla realizowania wspólnych celów.

W książce staram się podawać jak najwięcej przykładów z życia wziętych. Tak się składa, że ich źródłem są najczęściej duże organizacje gospodarcze, ponieważ głównie takie przykłady można znaleźć w literaturze. Na tej podstawie nie należy jednak sądzić, że stosowalność opisywanej metody ogranicza się do takich właśnie organizacji. Można ją stosować zarówno w firmie kilkuosobowej, jak i zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy pracowników . Oczywiście w małych organizacjach wdrożenie jest prostsze i tańsze niż w dużych.

Jak czytać moją książkę

Od czasu gdy w kwietniu 2014 r. pierwsze wydanie mojej książki ukazało się drukiem, słyszę od wielu osób, że przeraża ich ona swoim rozmiarem. Poruszony tymi uwagami postanowiłem więc podpowiedzieć, w jaki sposób można czytać „Doktrynę jakości” nie sięgając od razu do całości, a także jak mogą ją czytać ci, których nie interesuje zarządzanie organizacjami sformalizowanymi, a jedynie uniwersalne aspekty współdziałania ludzi. Spotykam się bowiem coraz częściej z uwaga-mi, że moja książka — choć pisałem ją z myślą o kontekście pracy zawodowej — zawiera treści znajdujące zastosowanie także w życiu prywatnym.

W „Doktrynie jakości” daje się wydzielić kilka się warstw, których lekturę można rekomendować różnym grupom czytelników w zależności od ich indywidualnych zainteresowań.

Warstwa podstawowa obejmuje całą Część I Wprowadzenie, rozdziały od 3.1 do 3.4 i 5 Części II Budowanie relacji oraz rozdziały od 6 do 9 Części III Budowanie motywacji. Tę warstwę rekomenduję czytelnikom, których niespecjalnie interesują aspekty związane z zarządzaniem, bądź też chcą się jedynie wstępnie zapoznać z ideami przedstawionymi w książce.

Warstwa turkusowa obejmuje części I, II, III i VII w całości. Rekomenduję ja czytelnikom, którzy tworzą lub współtworzą niewielkie organizacje turkusowe, lub choćby zamierzają przymierzyć się do takiego zadania.

Warstwa Turkusowy TQM obejmuje Warstwę turkusową poszerzoną o części IV i V. Polecam ją tym osobom, która zamierzają wdrożyć w swoich organizacjach zarządzanie jakością. Stanowczo odradzam im też odgraniczenie się do lektury i wdrożenia jedynie Części IV. Próby wdrażania narzędzi TQM bez odpowiedniego przygotowania społecznego na ogół kończą się na stworzeniu Księgi procedur.

Warstwa pełna to oczywiście cała książka. Obejmuje ona dotychczas pomijaną Część VI Narzędzie procesowe. To najbardziej techniczna część książki (i obawiam się też, że dość nużąca), którą umieściłem z myślą o organizacjach zamierzających wdrożyć procesowy model koordynacji pracy zespołów oraz zarządzanie wiedzą i jakością.

Wszystkim czytelnikom proponowałbym też sięgnięcie do cytowanej w książce literatury, dla pogłębienia wiedzy w tych obszarach, które zainteresowały ich szczególnie lub też, które są szczególnie ważne w ich organizacjach. Dla ułatwienia wyboru umieściłem na końcu książki Wskazówki bibliograficzne.

Co składa się na drugie wydanie

Drugie wydanie "Doktryny jakości" ukazało się już drukiem oraz w wersji e-booka i jest do nabycia w księgarni internetowej wydawnictwa

Helion One Press.

Za zgodą wydawcy wydanie drugie (podobnie jak było pierwsze) jest też dostępne do bezpłatnego pobrania w prostej wersji PDF. Wystarczy kliknąć w okładkę obok. Za zgodę na tę opcję wyrażam wydawnictwu Helion serdeczne podziękowanie.

Podobnie jak w przypadku pierwszego wydania zachęcam wszystkich Czytelników do nadsyłania uwag dotyczących czy to samej książki, czy też własnych doświadczeń — zawodowych bądź osobistych — związanych z jej tematem. Za zgodą autorów będę je publikował na mojej witrynie oraz w kolejnych cyfrowych edycjach książki. Piszcie do mnie na adres Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript..

Ostatnio otrzymuję wiele pochlebnych opinii o mojej książce od czytelników mieszkających zagranicą. Sugerują, abym pomyślał o wydaniu książki w j. angielskim. W związku z tym postanowiłem poszukać osoby, która podjęłaby się profesjonalnego przekładu mojej książki na j. angielskim. W tej sprawie proszę pisać do mnie na ww. adres.

W tym miejscu informuję też moich czytelników i słuchaczy, że jest dostępne nagranie video mojego dwudniowego kursu pt. W Drodze do Turkusowej Doktryny Jakości.

Pierwsze wydanie książki uzyskało dwie nagrody:

  • W maju 2015 r. książka zajęła I miejsce w kategorii Najlepszy poradnik ekonomiczny w konkursie Economicus 2015 organizowanym przez „Dziennik Gazeta Prawna”.
  • W czerwcu 2016 r. książka otrzymała nagrodę Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie za najlepszą pracę z zakresu nauk o przedsiębiorstwie w latach 2014 – 2015.

Ułożenie materiału w pierwszym wydaniu książki odpowiadało z grubsza mojej historycznej drodze do zarządzania jakością, którą przebyłem w latach 1997 – 2010. Najpierw poznawałem techniczne zasady TQM, później wiedzę o przywództwie, w trzeciej kolejności sprawności komunikacyjne i wreszcie model procesowy oraz statystyczne sterowanie procesami losowymi.

Jednakże gdy w grudniu 2010 r. opuściłem stanowisko prezesa zarządu, zacząłem prowadzić znacznie więcej szkoleń i wdrożeń w innych firmach i organizacjach, co w zasadniczy sposób zmieniło moją perspektywę. Spotkania z organizacjami turkusowymi dopełniły reszty. Postanowiłem więc materiał w mojej książce ułożyć w taki sposób, aby jego kolejność wyznaczała pewną ścieżkę edukacyjną zarówno dla organizacji, które chcą się przekształcić z tradycyjnych w turkusowe, jak i dla tych, które turkusowe się rodzą.

Na koniec informacja dla mnie dość przykra. Otóż w tygodniku Polityka nr 3.2018 ukazał się bardzo krytyczny artykuł o firmie A.Blikle, w którym m.in. zostałem przedstawiony jako nieudolny menedżer, który swoim działaniem doprowadził do poważnych problemów w naszej rodzinnej firmie. Ten wniosek został wyciągnięty na podstawie nieprawdziwych faktów. Moje stanowisko w tej sprawie ukazało się już w Polityce nr 5.2018, można się też z nim zapoznać w artykule Jak ja to widzę.

Część I — Wprowadzenie

Ta część wprowadza czytelnika w świat turkusowych idei z perspektywy zarówno społecznej, jak i gospodarczej. Zresztą w turkusie podział na „społeczne” i „gospodarcze” ulega w dużej mierze zatarciu. Okazuje się bowiem, że realizowanie wartości społecznych to najkrótsza droga do gospodarczej skuteczności, a z kolei, aby społeczną misję realizować z pracy własnych rąk, a nie z rządowych dotacji, trzeba wypracować odpowiednie środki, a więc uzyskać gospodarczą skuteczność.

W Części I zamieściłem przykłady organizacji, które można potraktować jako pewnego rodzaju turkusowe wzorce, choć każda z nich różni się od pozostałych jak jeden turkus od drugiego. W tym przypadku podążyłem drogą zalecaną we współczesnej edukacji, gdzie wpierw pokazujemy zadanie — w tym przypadku zbudowanie turkusowej organizacji — a dopiero później służące do tego celu wiedzę i narzędzia.

Część II — Budowanie relacji

Budowanie zespołu zadaniowego, albo szerzej: zadaniowej społeczności, wymaga w pierwszym rzędzie kształtowania pozytywnych relacji indywidualnych człowieka z człowiekiem. Te relacje budujemy głównie w sytuacjach komunikacyjnych, gdy przekazujemy nie tylko treści, ale też emocje. Dlatego właśnie tak wiele możemy dobrą komunikacją zbudować lub też złą — zepsuć.

W tej części poruszyłem też tematykę związaną z problemem strachu przed mówieniem praw-dy o warunkach naszej pracy. W organizacjach turkusowych takiego problemu w zasadzie nie powinno być, jednak dla wielu organizacji hierarchicznych jest to bardzo poważny hamulec ich skuteczności i rozwoju. Rozdział kończy materiał o inteligencji emocjonalnej, a więc tym obszarze naszej osobowości, który pozwala na kreowanie pozytywnych relacji z ludźmi.

Część III — Budowanie motywacji

Najwięcej szkodliwych mitów we współczesnej praktyce zarządzania znajduje swoje miejsce w źle pojmowanym przywództwie, w tym w tzw. systemach motywacyjnych. Mimo że wiedza na ten temat jest od ponad pół wieku dość obszerna, to jej praktyczna znajomość plasuje się niekiedy na poziomie najniższym z możliwych — nie wiem, że nie wiem. A to przekłada się na obiegową opinię, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi (oczywiście poza nami), więc do pracy trzeba ich zaganiać kijem i marchewką (nas oczywiście nie trzeba), a przy pracy dyscyplinować i kontrolować. Tak właśnie wygląda styl zarządzania, który nazywam przemocowym.

Część III obfituje w liczne przykłady negatywnych skutków zachowań przemocowych, ale zawiera też konkretne wskazania, jak przemoc i nadzór zastąpić partnerstwem i samoodpowiedzialnością. W szczególności omawiam metodę zarządzania finansami bez budżetów traktowanych jako kontrakty.

Tu opisałem również podstawowe zasady zarządzania procesowego, bo jest to model, w któ-rym przełożony przestaje wydawać polecenia operacyjne, a staje się liderem idei i mentorem.

Część IV — Droga do jakości

Jak już pisałem wcześniej, wszystkie znane mi przykłady nieudanych wdrożeń zarządzania kompleksową jakością (TQM) wzięły się z przekonania, że takie wdrożenia można ograniczyć do „przeszkolenia załogi” w procedurach i narzędziach. Choć ojciec założyciel TQM — Edwards Deming — nieustannie podkreślał wagę budowania fundamentu partnerstwa i zaufania, to wielu menedżerów ulega pokusie ograniczenia wdrożeń do tego, co najłatwiejsze, czyli do narzędzi. A że takie podejście okazuje się nieskuteczne, to oczywiście konsekwencja dobrze znanego faktu, że ludzie są tacy, jacy są.

O zarządzaniu jakością zdecydowałem się więc mówić dopiero po tym, gdy przedstawiłem czytelnikowi zasady dobrej komunikacji i skutecznego budowania pozytywnych motywacji.
W tej części zawarłem podstawową wiedzę o zasadach i narzędziach TQM, co obejmuje również organizowanie inkubatorów jakości. Te ostatnie stanowią „wyższą formę” znanych z literatury i praktyki kół jakości.

Część V — Zrozumieć głos procesu losowego

Gdy przy grze w kości trzy razy z rzędu wypadnie nam jedno oczko, to pewnie nie zadamy sobie pytania, co było przyczyną takiego zdarzenia. Rozumiemy, że mamy do czynienia z procesem losowym, więc pytanie o przyczynę zdarzenia jest pozbawione sensu. Jeżeli jednak trzeci miesiąc z rzędu uzyskujemy niską sprzedaż, uważamy, że jakaś przyczyna musi być. I jeszcze pół biedy, gdy szukamy przyczyny. Gorzej, gdy szukamy winnego. To pierwsze prowadzi do niepotrzebnej straty sił i środków, to drugie — do głębokiej demotywacji człowieka.

Tymczasem proces sprzedaży to w dużej mierze proces losowy, a więc pytanie o przyczynę spadków lub wzrostów może być równie nieuzasadnione jak w przypadku gry w kości. Jednakże proces sprzedaży może też ulegać zewnętrznym zaburzeniom, a w tym przypadku pytanie: „Co się stało?” ma już sens. Rzecz w tym, aby odróżnić sytuację losową, gdy przyczyny nie ma, od sytuacji nielosowej, gdy przyczyny warto poszukać. Do tego potrzebna jest pewna wiedza ogólna o procesach losowych oraz szczególna o metodzie kart kontrolnych Shewharta. I temu właśnie poświęciłem Część V.

Część VI — Narzędzia procesowe

Wdrożenie zarządzania procesowego w konkretnej organizacji wymaga stworzenia księgi standardów, w której znajdą się zarówno szczegółowe opisy wszystkich procesów, jak też wiele procedur, instrukcji i regulaminów. To bardzo techniczna warstwa procesowej wiedzy, postanowiłem więc oddzielić ją od warstwy „ideologicznej”, której opis umieściłem w części poświęconej przywództwu.

Część VII — Zarządzanie przepływem informacji

Zarządzanie przepływem informacji to inherentna czynność zarówno każdego organizmu biologicznego, jak też każdej społeczności, czy to ludzi, czy zwierząt. Związana z tym wiedza jest dziś bardzo obszerna, nie staram się więc nawet jej naszkicować. Pokazuję jednak kilka przykładów tego zjawiska, które być może okażą się dla czytelnika inspirujące.

Strona 1 z 3