Logogram strony

Narodziny gwiazdy

Rozmiar tekstu

Dziś już nie wystarczy się dziwić i oburzać - czas zacząć budować lepszy świat

Przez świat przetacza się fala agresji, populizmu i niegodziwości. Ale też zaczyna się dziać coś dobrego. Rodzi się społeczeństwo inaczej patrzące na siebie i na innych. Budujące na zaufaniu, a nie na nienawiści.

Powstają „spółki pożytku publicznego” (benefit corporations), o których pisze Jeremy Rifkin w „Społeczeństwie zerowych wartości krańcowych”, a które na równi ze swoimi celami biznesowymi stawiają cele społeczne. Ten sposób myślenia i życia pociąga coraz więcej ludzi. Na zorganizowaną w jesieni tego roku przez prof. Jerzego Hausnera w Krakowie konferencję Open Eyes Economy Summit (Gospodarka Otwartych Oczu) przyjechało 1600 osób, a na wiele sal obrad nie można się było dopchać. Mówiono o firmach budujących na relacjach, a nie transakcjach, o miastach-ideach realizujących ważne misje społeczne, a także o „przebudzonym konsumencie”, któremu nie jest wszystko jedno, co je, co nosi na grzbiecie i czym jeździ. Materiały z tej konferencji można pobrać z zapowiedzi wystąpienia prof. J. Hausnera na konwersatorium.

Z kolei ten sposób patrzenia na świat, ale w skali mikroekonomicznej, opisał Frederic Laloux w znakomitej książce „Pracować inaczej” i nazwał „turkusową organizacją”. Najprościej mówiąc, turkusowa organizacja, to firma, instytucja, NGO lub nieformalny zespół ludzi jednoczących się wokół wspólnego zadania, którzy postanowili obdarzyć się zaufaniem i budować na fundamencie partnerstwa i współpracy. Brzmi to dość idealistycznie, jednak takie organizacje – a w tym i firmy – powstają coraz liczniej (w tym i w Polsce) i na dodatek radzą sobie lepiej od innych.

Jednak firmy i organizacje turkusowe nie tylko realizują nowy paradygmat pracy, ale też promują nowe spojrzenie na sens życia. Odrzucają zasadę „dziś dążymy do sukcesu, aby później kupić sobie dobre życie”, na rzecz: „postarajmy się o dobre życie już dziś”. A „dobre życie” to poczucie sensu naszej pracy i jej efektów. Poczucie, że możemy być dumni z tego, jacy jesteśmy i czego dokonujemy. I jak się okazuje, dobre życie przekłada się nie tylko na osobistą satysfakcję, ale też na bardzo wysoką skuteczność działania. Bo, jak mówi znana maksyma: „ludzie uskrzydleni góry przeniosą”.

Dziś wiele nas we współczesnym świecie dziwi i oburza. Nie twierdzę, że nie ma po temu powodów lub że to oburzenie należy ukrywać.

Jednak głęboko wierzę, że trzeba też działać organicznie na rzecz lepszego świata.

Ten sposób myślenia jest oczywiście nienowy, ale w mojej ocenie dziś — szczególnie w tej bogatszej części globu, do której należymy — zaczyna nabierać nieznanego wcześniej zasięgu i tempa rozwoju. Wykracza poza krąg organizacji społecznych obejmując coraz więcej firm i organizacji nienastawionych na zysk. O idei lepszego świata przestajemy myśleć jak o utopii, bo wokół nas ten lepszy świat zaczyna się już kształtować.

Zachęcam więc wszystkich do udziału w jego budowaniu. Im więcej nas będzie, tym szybciej powstrzymamy falę nienawiści, populizmu i kłamstwa. Naiwne? Może — ale 13 stycznia 1981 r. też nie wierzyliśmy, że Związek Sowiecki może upaść.

Jacek Fedorowicz w stanie wojennym mawiał: „Ja się tak urządzam, aby pięć metrów ode mnie nie było komunizmu”. Spróbujmy zastosować tę wskazówkę dziś, eliminując z naszego najbliższego otoczenia nienawiść, brak tolerancji i kłamstwo. Nie odrzucajmy jednak ludzi, ale starajmy się ich zmieniać. Na początek okazując im szacunek bez względu na ich poglądy.

Twórzmy kręgi tak rozumianej dobrej debaty, opartej zaufaniu, szacunku i partnerstwie. Zacznijmy w rodzinie i wśród przyjaciół, by rozszerzać ten krąg na nasze środowisko pracy i sąsiedzkie wspólnoty. I pamiętajmy, że w wielu miejsca na świecie i w Polsce to się już dzieje. Nie będziemy sami Zapraszam pod zakładkę Turkus niniejszej witryny po więcej szczegółów i wskazówek.

Życzę wszystkim moim Czytelnikom wiele satysfakcji z budowania lepszego świata. Zacznijmy już dziś.

Moja droga życia ma sens

Wywiad ukazał się w numerze kwiecień-maj 2016 Businesswoman & life

Rozmawiała Elżbieta Jeznach

Pana wielką życiową pasją są nauki matematyczne…

Tak. Odszedłem od nich przez ostatnie dwadzieścia pięć lat, ze względu na prowadzenie firmy, ale bardzo się cieszę, że udało mi się teraz powrócić do nauki. Przygotowuję obecnie książkę o tematyce informatycznej, przeznaczoną dla naukowców i inżynierów oprogramowania. Powróciłem do jej pisania po dwudziestu pięciu latach.

W innej książce, "Doktryna jakości — rzecz o skutecznym zarządzaniu", zawarł Pan pewną koncepcję zarządzania. Czy zastosował ją Pan również w swojej firmie?

Koncepcja dotyka sfery psychicznej i społecznej człowieka. Mówi, że należy rozmawiać z pracownikami na ważne dla nich tematy: o emocjach, o codziennych problemach, o tym, co im przeszkadza, a co chcieliby zmienić. W taki sposób swoim biznesem zarządzałem przez dwadzieścia lat – początkowo w sposób bardzo tradycyjny, ponieważ nie wiedziałem, że można inaczej, później zacząłem się uczyć innego stylu zarządzania, przywoziłem książki z zagranicy, przygotowywałem dla swoich pracowników wykłady. Początkowo nie zakładałem, że z tych materiałów powstanie książka, no ale tak się stało.

Blikle to jedna z najbardziej rozpoznawalnych marek w Polsce. To także model firmy rodzinnej. Jakich wskazówek udzieliłby Pan innym osobom zamierzającym zbudować biznes rodzinny?

Firmy rodzinne to trudna forma biznesu. Często gdy nie dochodzi do sukcesji, firma przestaje istnieć, ponieważ właściciele nie chcą jej oddać w obce ręce. Przygotowanie osoby, która miałaby stać się sukcesorem, to długi proces. Dzieci najlepiej jest wdrażać w prowadzenie firmy od najmłodszych lat. Przez pierwsze kilkanaście lat trzeba pokazać firmę „z ludzką twarzą”. Pokazać, że jest to nie tylko miejsce, dzięki któremu zapewnia się byt rodzinie, ale przede wszystkim miejsce, w którym realizuje się swoją życiową pasję, misję, które nadaje sens naszemu życiu. Dzieciom powinno się prezentować prawdziwy obraz firmy, z jej wzlotami i upadkami, wyzwaniami.

Czy zgłaszają się do Pana osoby, które chciałyby zaproponować jakiś rodzaj kooperacji?

Tak, ale nie szukam teraz zajęcia biznesowego. Obecnie prowadzę firmę doradczą. Wchodzę do firm z kompleksowymi programami mającymi na celu wdrożenie doktryny jakości. Jest to dwu-trzyletni program, który ma za zadanie dokonanie głębokiej przemiany społecznej w firmie.

W jednym z wywiadów powiedział Pan, że trzeba przestać myśleć o motywowaniu, a zacząć pomagać ludziom w budowaniu ich motywacji wewnętrznej, żeby odnieść w firmie sukces. Jak wyzwala się motywację wewnętrzną?

Motywowanie to budowanie motywacji zewnętrznej, czyli odwoływanie się do takiego mechanizmu, w którym dana osoba wykonuje pewne czynności nie dlatego, że chce je wykonać, lecz z powodu obiecanych korzyści. Natomiast motywowanie wewnętrzne to budowanie w sobie radości z tego, co robię, poczucia dumy, sprawczości. Najważniejszą potrzebą człowieka jest zrobienie czegoś pożytecznego dla siebie i innych, z czego będzie czerpał satysfakcję.

Za co w życiu jest Pan najbardziej wdzięczny?

Za to, że większość moich klęsk przełożyło się na lepszy wybór drogi życiowej.

Najważniejsza wiedza dla menedżera

Wywiad ukazał się na portalu Nagraj Biznes — Przedsiębiorczość z pasją

Rozmawiała Dorota Pawelec

Kiedyś uczono nas, że aby odczuwać potrzeby wyższego rzędu muszą być zaspokojone te podstawowe – bytowe. Tymczasem Pan mówi coś co dla mnie brzmi jak „Wpierw zadbaj o potrzeby ducha i serca.”

Maslow ogłosił kiedyś koncepcję zwaną „piramidą potrzeb”, zgodnie z którą dopóki nie są zaspokojone potrzeby podstawowe, to nie pojawiają się potrzeby wyższego rzędu. Ale to jest nieprawda. Zresztą sam  Maslow się z tego wycofał. Gdyby tak było jak on twierdził wcześniej, to by nie było takich wydarzeń jak Powstanie Warszawskie, nie byłoby Majdanu kijowskiego. Przecież ci ludzie nie walczyli o pieniądze, nie walczyli o to żeby się najeść, tylko dla idei.

Dla wielu osób praca kojarzy się z mozolnym trudem. Panu jednak udało się zmienić to przekonanie i wprowadzić je na grunt swojej rodzinnej firmy...

W sumie zarządzałem swoja firmą 20 lat z czego przez 6 lat w sposób bardzo tradycyjny. Byłem też tym stylem mocno zniechęcony. W pewnym momencie spotkałem Jima Murraya, który był dla mnie postacią niezwykle ważną. To trener biznesu, Brytyjczyk, który podarował mi pierwszą książkę dotyczącą kompleksowego zarządzania jakością (TQM Total Quality Management –  zarządzanie kompleksową jakością – przyp. red.). On pierwszy powiedział mi – „Odejdź od okresowej oceny pracowników, od premii i prowizji” i ja to rzeczywiście zacząłem robić. Znalazłem wyzwanie dla siebie. I przez kolejne czternaście  zarządzałem wedle nowych zasad. Uczyłem tego moich pracowników, sam się musiałem uczyć, później zaczęli na moje wykłady przychodzić ludzie spoza firmy. W ten sposób wszedłem w rolę trenera i w tej chwili prowadzę własna firmę doradczo-szkoleniową.

Jakie były najważniejsze momenty, kamienie milowe, które najwięcej Pana nauczyły jako przedsiębiorcę?

Muszę przyznać, że kiedy zaczynałem zarządzać firmą to miałem problem alkoholizmu i kradzieży. Zatrudniałem więc ludzi, żeby pilnować pracowników, ale to nie przynosiło żadnego efektu. Później, w kilka lat po wejściu na ścieżkę TQM, wręczyłem zwolnienie pracownikowi, który miał problem z piciem. I wtedy przyszło do mnie pięciu jego kolegów i koleżanek. Powiedzieli mi, że ten pracownik nie ma życia poza firmą. Przyjechał z głębokiej wsi,  jego rodzice nie żyją, mieszka u babci, a firma to jego całe życie. Obiecali zagwarantować, że nie będzie pił. Przyjęliśmy go z powrotem i on nie pił. To było dla mnie tym kamieniem milowym. W momencie kiedy zacząłem pracować, rozmawiać i zapraszać moich pracowników na spotkania, kradzieże i pijaństwa praktycznie ustały.

Podczas swoich wystąpień  pokazuje Pan całkiem nowy paradygmat zarządzania firmą. Na czym on konkretnie polega?

Ten paradygmat bardzo dokładnie opisał w swojej książce Frederic Laloux „Pracować inaczej” Jest to bardzo ważna dla mnie lektura i jedna z najbardziej inspirujących książek o biznesie, które udało mi się przeczytać. Są tam opisane firmy działające i organizujące się na zasadach dalece różnych od tradycyjnych. Najkrócej mówiąc polega to na upodmiotowienia człowieka  i przyjęciu partnerstwa jako fundamentu relacji międzyludzkich. W takiej firmie często nie ma kierownictw, a pracownicy przyjmują rożne funkcje w zależności od tego co potrafią i jakie są aktualne potrzeby firmy w ich obszarze kompetencji.

Jak ten nowy system zarządzania sprawdza się na polskim gruncie biznesowym?

Nie prowadzę badań w tym zakresie, ale dużo jeżdżę i spotykam się z różnymi firmami. Z moich obserwacji wynika, że dwadzieścia lat temu ludzie się pukali w czoło i mówili, że to idealizm i że jest to kompletnie bez sensu. W tej chili coraz więcej osób podchodzi do mnie i mówi mi, że oni już tak zarządzają. To jest dla mnie znak widocznej zmiany. Coraz więcej ludzie docenia i zauważa inny styl zarządzania. On jest trudny, wymaga przełamania wielu stereotypów i głębokiej przemiany społecznej. Sądzę jednak, że ten model zarządzania będzie kiedyś dominował, bo zbudowane na nim firmy wygrywają na rynku.

Jakie korzyści z takiego sposobu zarządzania mają pracownicy a jakie pracodawcy?

Bez względu na to, czy ktoś jest pracownikiem, czy pracodawcą, praca powinna mu dawać poczucie sensu w tym co robi. Bo skoro mam to poczucie, to wiem po co żyję. Nieraz słyszymy o ludziach którzy zarabiają dużo pieniędzy, ale nie do końca wiedzą po co i nie mają czasu z nich skorzystać.

Są niewolnikami systemu?

Właśnie. Tymczasem każda praca może nadawać nam poczucie sensu, dla którego żyjemy. Nawet jeżeli sama w sobie nie jest zbyt porywająca, to już doskonalenie tego co robimy może takie być. A to doskonalenie najlepiej zacząć od zadania sobie pytania, co mi w pracy najbardziej przeszkadza. Wypiszmy wszystkie takie bariery, a później zacznijmy je po kolei usuwać. I zaczynamy nie od najważniejszej, ale od najłatwiejszej, bo nic tak nie angażuje, jak sukces.

Czy może jest tak że nie ma nieśmiertelnych „zawodów”? To przecież my sami powinniśmy dostosować  się do zmieniającego się świata.

To prawda. Obecnie prognozy są takie, ze osoby, które teraz zaczynają pracę, zmienią ja w ciągu życia aż trzy razy. Zmienią branżę, nie pracodawcę. Większość będzie pracowała w zawodach, które dziś jeszcze nie są nawet znane.

Czasem sama mam problem z określeniem nazwy swojego zawodu.

I dlatego to, co można wynieść z dobrych studiów, z nauki życiowej, to budowanie dobrych relacji z drugim człowiekiem. Praca zawsze będzie zespołowa, a budowanie relacji to wiedza i umiejętność uniwersalna. Technologie zmieniają się coraz szybciej, ale potrzeba dobrych relacji z ludźmi, potrzeba poczucia że jesteśmy komuś potrzebni, że możemy na kogoś liczyć – pozostają niezmienne.

Czego Pan się dowiedział o budowaniu relacji? Jakie uniwersalne prawdy o nich Pan poznał.

Ja studiuję ten temat od 20 lat. Dowiedziałem się przede wszystkim, że wymienione przez Masłowa potrzeby, choć wszystkie bardzo ważne, nie tworzą piramidy. Dowiedziałem się, że kij i marchewka demotywują, a nie motywują. Jako pierwszą na ten temat przeczytałem książkę Alfie Kohna „Punished by Rewards” (Karani nagrodami). Bardzo dobra, świetna. Uczyłem się też jak rozmawiać w trudnych, konfliktowych sytuacjach. Jak rozmawiać, by nie poranić siebie i innych. I nadal się tego uczę, bo to jedno z najtrudniejszych zadań związanych z budowaniem relacji.

To bardzo piękna idea. Jesteśmy tu po to, aby budować coś wspólnie, a nie walczyć ze sobą. Dziękuję za rozmowę.

Konflikt w firmie Blikle

Artykuł ukazał się na portalu metrocafe.pl 20 listopada 2015 r. Rozmawiał Michał Stangret

Ten spór zasługuje na miano kłótni roku. Po jednej stronie barykady — władze firmy Blikle, powołane przez większościowego udziałowca (fundusz Vertigo). Po drugiej — prof. Andrzej Blikle, nestor cukierniczego rodu, wieloletni prezes, dziś już tylko członek rady nadzorczej firmy. Próbujemy pogodzić zwaśnione strony. Idzie przecież Gwiazdka, a to jak wiadomo czas, gdy cuda się zdarzają.

Poróżniła ich wizja rozwoju kultowej sieci cukierni, a rozmiar nabrzmiałego konfliktu ujawnił pod koniec października szczery do bólu wpis prof. Andrzeja Blikle na Facebooku. "Czuję się w obowiązku poinformować państwa, że od grudnia 2010 roku nie zarządzam już moją rodzinną firmą, a od grudnia 2012 roku rodzina Blikle nie ma żadnego wpływu na dokonujące się w firmie przekształcenia. Wszelkie zmiany, jakie dokonały się w firmie od zimy 2012 do chwili obecnej, są dziełem trzech kolejnych zarządów naszej firmy" - napisał profesor.

I wprawił tym w osłupienie wielu fanów kultowej marki. "Kurczę, przykre to. Chodziłam do cukierni, bo rękę dałabym sobie uciąć, że to firma rodzinna", "Profesorze - smutny ten post bardzo...".

Zaczęły się spekulacje, czy Blikle (rodzina posiada 40 proc. udziałów) może podzielić los Zielonej Budki, której właściciel — Zbigniew Grycan — szukając wsparcia finansowego wpuścił do firmy inwestora (fundusz Enterprise Investors), po czym, nie zgadzając się z nową strategią firmy, założył kolejną — lodziarnie Grycan. (nawiasem mówiąc odniósł sukces na rynku).

W firmie Blikle inwestor finansowy — fundusz Vertigo — pojawił się w 2012 roku. Też miał być lekarstwem na pogarszającą się sytuację finansową — dekadę temu firma notowała po 1 mln zł zysku, a 2011 r. był kolejnym pod kreską (ten ostatni, 2014, zamknięto już stratą ok. 2,5 mln zł).

Zmiany, które wprowadzają kolejne mianowane przez Fundusz władze, nie dają spokoju coraz bardziej marginalizowanemu w firmie profesorowi. Coraz bardziej sprawia wrażenie, że wstydzi się swojej firmy. I coraz dobitniej to manifestuje. Ci, którzy w ostatnich dniach mailują do niego w sprawach służbowych (Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.) z osłupieniem czytają automatyczną odpowiedź: "Uprzejmie informuję, że z dniem 11 listopada 2015 roku zmieniłem mój adres internetowy na Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.. Bardzo proszę o wysyłanie wszelkiej poczty do mnie jedynie na ten adres. Poczta wysyłana na dawny adres może do mnie nie docierać".

- Moim światem jest dziś to o czym piszę na mojej witrynie, stąd więc zmiana adresu mojego służbowego maila — tak profesor wyjaśnił nam ten krok.

Władze firmy oficjalnie nie chcą komentować zachowań profesora, ale — jak nieoficjalnie słyszymy — obserwują te poczynania z coraz większym zakłopotaniem. W tym wszystkim, syn profesora — Łukasz Blikle przewodniczący rady nadzorczej firmy sprawia wrażenie, jakby był między młotem a kowadłem .

Czym może zakończyć się ta nakręcająca się spirala niechęci?

Z jednej strony żal patrzeć jak kultowa polska marka grzęźnie w wewnętrznym sporze. Z drugiej — ciężko wyobrazić sobie firmę Blikle bez nestora cukierniczego rodu na pokładzie. Postanowiliśmy ruszyć z "pogotowiem koncyliacyjnym". Zbliża się Boże Narodzeniem, a to przecież czas, gdy cuda się zdarzają. Czemu więc nie spróbować się pogodzić... dla dobra kultowych pączków i ich, coraz bardziej skonfundowanych konsumentów?

DZWONIMY DO prof. Andrzeja Blikle: jest szansa na pojednanie?"

Michał Stangret: Mamy dysonans: z jednej strony Pan jest ikoną firmy Blikle, a z drugiej strony Pan się od niej coraz bardziej odcina. Rozważał Pan wycofanie się z udziałów?

Prof. Andrzej Blikle: - Nie, raczej nie.

A ze sprawowania funkcji członka rady nadzorczej?

Nie mogę za dużo ujawniać w tej chwili. Proszę mi wybaczyć. Sytuacja jest rzeczywiście bardzo trudna. I muszę zachowywać dyskrecję w takich ważnych sprawach w tej chwili.

W toku jest jakiś proces?

W tej chwili się na żaden proces nie zanosi, nie ma takiej sytuacji. Po prostu mamy ze sobą trudne stosunki.

Starałem się wytłumaczyć panu dyrektorowi Wólczyńskiemu [red. obecnie szefuje firmie Blikle; od września nie ma prezesa, po tym jak Renata Maroszek w niejasnych okolicznościach złożyła dymisję], że ja sobie firmy Blikle bez Pana Blikle nie wyobrażam. Pan Wólczyński powiedział mi, że będzie Wigilia firmowa. A Wigilia to jest taki czas, kiedy cuda się zdarzają i jest pomysł byście się pogodzili. Co Pan na to, by podczas takiej Wigilii wyszedł Pan do pracowników i powiedział: kochani jest trudno ale jesteśmy razem, już się nie odcinam od firmy?

Nie wykluczam tego. Ale nic w tej chwili nie wskazuje na to, żebym ja mógł powiedzieć z podniesionym czołem pracownikom: słuchajcie wracamy, będziemy razem pracować, podniesiemy tą firmę. Powrócić z moim programem naprawy — tak. Ale ten program do tej pory nie był akceptowany. Zgłaszałem go już wielokrotnie w ciągu ostatnich trzech lat. I to w postaci dość dogłębnych spisanych analiz i propozycji. To nie były słowa, to były dokumenty. Gdyby taki program miał być przyjęty, mógłbym wrócić i się włączyć, ale na razie nic na to nie wskazuje.

Jak taki program miałby wyglądać?

Mówiąc najogólniej jest to program powrotu do tego wizerunku firmy jaki był do końca 2012 roku.

Czyli konkretnie do czego?

Wie Pan jak w tej chwili wyglądają cukiernie? Wyglądają jak... taka raczej średnia półka. Logo zostało przerobione na czarne nie wiem po co. Zostały naruszone standardy wizerunkowe, także te po stronie jakości produktów, rodzaju produktów. Ale na powrót do moich koncepcji w tej chwili nie ma zgody.

Wróci Pan tylko pod tym warunkiem?

A mam firmować coś czego nie akceptuję? Nie chcę.

Ale Pan cały czas to firmuje.

Firmuję w tym sensie, że nazywam się tak samo jak firma, że jestem udziałowcem i że jestem w radzie nadzorczej. Ale nie tak, żebym mówił, że ja to akceptuję.

Rozumiem, że takie „firmowanie” jak ma obecnie miejsce Panu nie przeszkadza?

Przeszkadza mi, tylko co mam zrobić?

Nie wiem jakie ma Pan opcje?

No właśnie nie za bardzo mam opcje. Nie przestanę się inaczej nazywać. Nazwiska nie zmienię. Moich udziałów też nie mogę sprzedać. Ludzie kojarzą mnie z firmą. Ale właśnie dlatego ogłosiłem, że nie czuję się za to odpowiedzialny.

Dlaczego nie może Pan sprzedać udziałów?

Ojcu obiecałem, że nie sprzedam.

Może więc warto spróbować jakoś odzyskać większościowe udziały? Być może to jest strategia: tak zniechęcić fundusz posiadający większość, żeby zdecydował się odsprzedać Panu te udziały?

To nie jest moja strategia, ale może fundusz sam się zniechęci. Tego nie wiem.

Podkategorie

Strona 1 z 2